Hay mucho en juego. Los choques de la pandemia COVID-19 en salud pública, empleo y control de la inflación, entre otros, han puesto de relieve la importancia de adaptar políticas, ejecutar programas interinstitucionales y trabajar eficazmente en equipo –mejor y más rápido–, y a menudo con presupuestos más ajustados. Panamá no ha sido ajeno a esta realidad y el descontento ha sido evidente en las calles. Resolver estos desafíos es una tarea titánica, incluso para funcionarios bienintencionados y entidades públicas con misiones bien definidas.
En situaciones tan exigentes como las actuales lo ideal sería que el sector público respondiera y fuera ágil. Las metodologías Agile pueden transformar la forma en que un gobierno planifica, opera y ofrece sus productos y servicios. Es posible adaptar los principios y las prácticas Agile a cada nivel del gobierno para superar las dinámicas que pueden dificultar el cambio. De hecho, porque cada nivel de una organización gubernamental –el gobierno central, sus agencias y sus equipos– tiene roles y prioridades diferentes, los principios centrales más efectivos de Agile también serán diferentes para cada uno. Para los líderes del sector público el beneficio de adaptar las formas de trabajar Agile a objetivos específicos podrían ser una mayor productividad y la capacidad de brindar mejores servicios para los ciudadanos.
Un cambio significativo con respecto a las formas históricas de trabajar del sector público
En comparación con las empresas del sector privado, los gobiernos pueden parecer monolíticos y complejos. Metodologías Agile aplicadas recientemente en el sector privado puede ayudar a aumentar tanto el desempeño como la salud organizacional. Una investigación reciente de McKinsey reveló que el 70 por ciento de las organizaciones Agile se ubican en el cuartil superior de salud organizacional, lo que constituye un fuerte indicador del retorno total de los accionistas, equivalente a niveles de satisfacción de los ciudadanos en el sector público.
A pesar de la promesa que estas metodologías pueden representar para el sector público, ciertas características pueden hacer que las entidades gubernamentales difícilmente adopten el modelo Agile. Los presupuestos del gobierno tienden a seguir horizontes de tiempo más largos –a menudo anuales– que las cadencias Agile; la competencia interna por la financiación entre agencias para un fondo fijo de financiación puede desalentar la colaboración entre el gobierno; y debido a que los retornos sobre las inversiones a menudo no son claros para el gobierno y el público, puede ser difícil motivar a los empleados para trabajar por una ventaja que no necesariamente pueden ver o experimentar. La estructura vertical del sector público –y su cultura y formas de trabajar– también pueden dificultar la implementación de metodologías Agile, entre las cuales están operar organizaciones planas e iterar rápidamente.
En otras palabras, una implementación agile integral es un esfuerzo masivo que requiere compromisos sostenidos de energía y un enfoque de punta a punta en el recorrido. La perspectiva de un esfuerzo tan significativo podría disuadir a muchos líderes gubernamentales a comprometerse. Transformaciones de este tipo requieren líderes visionarios.
Adaptar Agile a diferentes niveles de gobierno
Según la experiencia global de McKinsey la aplicación de algunas herramientas Agile puede tener un impacto significativo en la productividad del gobierno. De hecho, ciertos principios Agile, como trabajar por objetivos y resultados clave en revisiones trimestrales, pueden incluso parecer hechos a la medida para abordar las limitaciones típicas de los gobiernos. El “truco” consiste en aplicar los principios más relevantes a los diferentes niveles de la organización.
Gestión basada en resultados para entidades gubernamentales
Las metodologías Agile pueden ayudar a los gobiernos centrales a priorizar proyectos estratégicos. Por lo general los gobiernos centrales asignan recursos a los objetivos estratégicos a través del proceso presupuestario. Pero como este proceso suele ser anual, el retraso entre las inversiones en iniciativas y el impacto crea un vacío informativo. Los objetivos y resultados clave (ORC) y los balances trimestrales, conceptos fundacionales tomados de la agilidad empresarial, podrían transformar la planeación y la asignación de recursos para los gobiernos centrales.
Estructuralmente, el proceso anual de asignación de recursos favorece a los proyectos que ya están en curso en lugar de los nuevos y prometedores. Esta dinámica puede limitar la creación de valor, ya que el proceso suele poner énfasis en el cumplimiento de los requerimientos de financiamiento en lugar de en los resultados y los impactos. Debido a que cambios significativos a menudo son difíciles en el sector público, los gobiernos no han implementado balances trimestrales a escala. Sin embargo, los resultados iniciales documentados en la investigación son alentadores.
Además, los gobiernos han monitoreado tradicionalmente indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir los avances en la gestión de programas. Un cambio hacia una gestión explícita de los resultados por medio de ORC podría ayudar a los gobiernos a traducir sus prioridades estratégicas en objetivos más específicos para las agencias y los equipos. Por ejemplo, para medir las mejoras en la facilidad para hacer negocios en una región, podría pasarse de utilizar un KPI agregado anual, como el puntaje de un índice sintético, a fijar el objetivo de racionalizar el proceso de iniciar un negocio. Un resultado clave podría ser reducir el número de pasos de 20 a 12; otro podría ser reducir el tiempo promedio requerido para emitir una licencia de 15 a diez días.
A diferencia de los KPIs usualmente utilizados en el proceso de asignación de presupuesto anual, los ORC son métricas que normalmente se pueden medir en un periodo relativamente corto de tres meses. Revisiones más frecuentes pueden dar a las agencias flexibilidad para experimentar, probar y adaptar diferentes métodos para definir y lograr los ORC que ellos mismos establecen. El gobierno central podría utilizar la cadencia de revisión trimestral para evaluar los avances hacia los ORC y reasignar recursos según sea necesario. La discusión de revisión también permite al gobierno central pasar del seguimiento a hitos planeados a la evaluación de resultados.
Colaboración con agencias
Para las agencias (definidas como entidades gubernamentales independientes con misiones distintas), la colaboración interfuncional tiene un gran potencial. La mayoría de las agencias están estructuradas en torno a experticia funcional o sectorial, pero los departamentos no pueden alcanzar los objetivos plenos de sus organizaciones sin colaboración. Es posible considerar las ventajas de la cooperación entre los líderes en sectores como salud, educación y tránsito para brindar soporte y servicios a las embarazadas: sin esta colaboración y polinización cruzada, los gobiernos a menudo dedican recursos adicionales a implementar comunicaciones, procesos y estructuras de gobierno complejas.
Los modelos operativos Agile configuran los equipos en función de la facilitación de resultados en lugar de hacerlo sobre estructura institucional, funciones y experticia. Esta orientación puede impulsar la productividad y el compromiso al limitar los traspasos entre silos funcionales y enfocar una gama más amplia de habilidades en un objetivo compartido. Por ejemplo, una agencia que buscaba impulsar el transporte público creó un equipo interfuncional de expertos en planeación de transporte, ingeniería de datos, operaciones, servicio al cliente y marketing.
Este intercambio multifuncional de responsabilidad por el desempeño rompe silos y alienta a los líderes a compartir recursos; el foco migra hacia la gestión de la fuerza laboral más que en proveer una dirección técnica minuciosa. Por ejemplo, el Ejército Británico utiliza metodologías ágiles para promover una toma de decisiones mejor y más eficiente, mejorar la productividad, facilitar más resiliencia y flexibilidad, y apoyar un sentido de propósito y empoderamiento.
Mentalidades actualizadas para los equipos
A nivel de equipo, los principios de agilidad más importantes son las personas y las mentalidades; en otras palabras, la cultura. La cultura puede hacer o romper transformaciones Agile. De hecho, las organizaciones que no logran completar una transformación Agile citan la cultura como el obstáculo principal. La mayoría de los equipos de gobierno actualmente dependen de reuniones y escalamiento para avanzar con los proyectos. En un contexto Agile, los equipos multifuncionales autónomos trabajan en pro de objetivos similares. Los equipos pueden aplicar muchas prácticas Agile, incluyendo planeación de sprints y reuniones diarias tipo stand-up.
Una marca comercial de las organizaciones Agile es un ambiente seguro para la experimentación y el aprendizaje. La comunidad, el espíritu emprendedor –el coraje y la convicción para tomar la iniciativa– y la movilidad de roles son críticas para un ambiente de este tipo.
Sin embargo, las transiciones hacia Agile pueden ser particularmente difíciles para las organizaciones gubernamentales, que no han promovido tradicionalmente estas características en su fuerza laboral. Los líderes visionarios pueden ejercer influencia para promover el cambio organizacional y cultural. Los coaches Agile pueden apoyar ese trabajo al utilizar su experiencia para ayudar a los equipos a poner énfasis en el desempeño por encima del proceso, desarrollar capacidades organizacionales Agile y acelerar las transiciones. Por ejemplo, algunos gobiernos nacionales han contratado coaches Agile para ayudar a sus equipos a reconocer y promover ideas innovadoras y prometedoras, y a trabajar de nuevas maneras para testear, refinar iterativamente e implementar estas ideas y liberar talento.
Son pocos los organismos gubernamentales que cuentan con la capacidad y la experticia necesarios para implementar todos los elementos de una transformación Agile integral. Sin embargo, los principios básicos pueden aplicarse e integrarse de forma específica en varios niveles de gobierno para mejorar el desempeño y la productividad y crear mejores experiencias para los ciudadanos y los funcionarios públicos.
