Las compañías tienen cada vez más razones para darle prioridad a las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Por ejemplo, pueden buscar satisfacer a los consumidores, que se inclinan cada vez más por marcas con sólidas credenciales en ESG, incluso si tienen que pagar un precio mayor por esos productos. Otras quizás pretendan cumplir con nuevas regulaciones más rigurosas. Incluso, algunas empresas podrían reaccionar a la presión de los inversionistas, desean aumentar la motivación de sus colaboradores, o sienten la necesidad de mejorar sus prácticas de atracción y retención de talento. Para la mayoría de las organizaciones, la repuesta es una combinación de estos factores, que en conjunto se resumen en la necesidad de comprender y gestionar el impacto ambiental en todas las partes del negocio – en tiempo real.
Los jugadores más destacados ya se encuentran capturando beneficios reales de estos esfuerzos. Un análisis2 desarrollado por McKinsey & Company revela que las compañías líderes en ESG crecen más rápido y tienen valuaciones más altas que sus pares, con diferencias del 10% al 20% en ambos casos. Según el mismo análisis credenciales solidas en ESG podrían impulsar reducciones de costos entre un 5% a 10%, dado el enfoque combinado de eficiencia operacional y reducción de desperdicios. Incluso, la excelencia en ESG puede reducir el riesgo de transición al ayudar a las compañías a anticiparse a los cambios regulatorios e impulsar la confianza de sus stakeholders.
El liderazgo en ESG comienza en casa, pero también es importante incluir toda la cadena de suministro. Y es aquí donde el rol de compras se torna crítico. Para la mayoría de los productos, según el mismo estudio mencionado anteriormente, el 80% a 90% de las emisiones de gases de efecto invernadero son “alcance 3″, es decir, emisiones indirectas que ocurren a lo largo de la cadena de valor, tales como emisiones provenientes de productos y servicios adquiridos, viaje y traslado de personal, y al uso y tratamiento del fin del ciclo de vida de sus productos.
De estas emisiones, dos tercios usualmente surgen aguas arriba en la cadena de abastecimiento. Los proveedores de niveles más lejanos (”tier-n”) también son más difíciles de monitorear, lo que eleva el riesgo de que prácticas ambientales o laborales inadecuadas pasen desapercibidas.
Al ser el nexo principal con proveedores, la función de abastecimiento posee un rol decisivo para darle forma a la huella ESG, tanto directamente a través de sus decisiones de compra como indirectamente influyendo en el diseño de sus productos. Según el estudio de McKinsey & Company, el cual consultó a ejecutivos de abastecimiento sobre por qué aún no han incorporado ESG en el ADN de sus organizaciones de compras, se vuelve claro que la mayoría sienten que les faltan las herramientas, habilidades y datos necesarios. Setenta por ciento de la muestra afirmó que sus organizaciones no entienden en qué parte de la cadena fueron generadas las emisiones “alcance 3″, por ejemplo.
Para hacer frente a estos desafíos, las compañías pueden adoptar un enfoque de tres pasos básicos, que en su conjunto hacen que la sustentabilidad - y ESG como un todo - se incorporen al modelo de negocio de la compañía.
1. Determinar la línea base y el potencial
Entender y cuantificar el impacto actual de ESG en la compañía es el primer paso. También será importante identificar las áreas de riesgo más significativas y las oportunidades de mejora. Además, será clave determinar las prioridades en el contexto de la agenda de ESG de la compañía, y definir objetivos e indicadores de sostenibilidad para compras.
2. Establecer los principios e impulsar iniciativas de creación de valor
Las compañías podrían diseñar métricas y políticas de ESG que se integren a los procesos habituales de selección de proveedores, compras y gestión de suministros de la organización. En paralelo, podrían seleccionar cierta cantidad de temas de ESG prioritarios y abordarlos mediante iniciativas multifuncionales de mejora e innovación en profundidad, como colaborar con los socios en la cadena de valor para “descarbonizar” sectores con altas emisiones.
3. Buscar el cambio al interior de la organización
Para llevar estas ideas a la práctica, las empresas podrían escalar y desplegar iniciativas exitosas, incorporar prácticas de compras sostenibles en la organización, entrenar continuamente a la comunidad de compras en principios de sostenibilidad y su aplicación, y medir los resultados con relación a las metas.
Panamá posee el potencial de convertirse en un actor clave en este cambio, no solo por su posición geográfica privilegiada y su conectividad con el resto del mundo, sino también, por su condición de hub al contar con más de 170 empresas multinacionales radicadas en el país, gran parte de ellas ejerciendo de manera centralizada la función de compras para el resto de sus filiales en el resto de América Latina y el mundo.
Muchas organizaciones, especialmente aquellas que cuentan con capacidades de abastecimiento maduras, ya poseen fundamentos sólidos para garantizar la sustentabilidad en compras. Las compañías pueden aprovechar estas bases y adoptar una metodología holística para desarrollar nuevos datos, procesos y capacidades específicas de ESG dentro de la función de compras que permitan reducir el impacto social y ambiental negativo directo e indirecto de sus actividades.
