El impacto de la agilidad: Cómo formar su organización para competir

A medida que se lanzan más equipos Agile, las estructuras y el soporte a su alrededor también deben ser rediseñados - y esto debe ser realizado en forma integral.


La agilidad está en boca de todos: las búsquedas en línea de “transformación Agile” producen cerca de 100 millones de visitas, y las historias de pioneros bien conocidos circulan ampliamente. Pero, ¿se trata de una exageración, o hay beneficios reales que obtener? ¿La agilidad es sólo un ruido del departamento de TI, o una oportunidad que merece una atención seria del equipo directivo? Y si perseguir la agilidad genera beneficios, ¿cuál es la receta para el éxito?

Para encontrar las respuestas, llevamos a cabo una Encuesta Global de McKinsey que llegó a 2.190 participantes de todas las industrias y geografías. Queríamos ir más allá de lo normal, por lo que les preguntamos qué, hicieron sus compañías en la práctica para avanzar en la agilidad, y qué números duros lograron con respecto al impacto en el negocio.

Cuatro elementos se destacaron en nuestro modelo de regresión logística, y juntos formaron una receta que eleva las probabilidades de éxito de un promedio del 30% al 75%:

1. Asegurar que el equipo directivo esté listo

La preparación es clave para llevar a cabo una transformación exitosa, y también lo es el compromiso total del equipo directivo, que debe estar listo y comprender en profundidad qué significa la agilidad a escala.

De gerentes a hacedores. La eliminación de capas jerárquicas (pasar de 6 niveles de reporte a solo 3) significó pedir a cientos de gerentes que se convirtieran en miembros del equipo Agile. ¿Todos harían el cambio?

Nuevas capacidades. Los nuevos equipos requerirían muchos coaches de desempeño; sin embargo, sólo un puñado existía. ¿Cómo capacitamos a los coaches internos?

Nuevo modelo de personas. Evaluar los roles por jerarquía sería obsoleto. ¿Cómo introducir nuevos contratos, modelos de carrera e incentivos?

Ceder (la ilusión) el control. La planificación a largo plazo y los informes pesados no se adaptarían a la nueva estructura ágil. ¿Cómo balanceamos la autonomía con el alineamiento y la dirección?

Impacto en nosotros. ¿Cuál es nuestro rol? ¿Qué necesitamos aprender? ¿Qué debemos desaprender?

Esta etapa de preparación debe ser lo más práctica posible. Las visitas a otras compañías, las conversaciones con pares y los ejemplos de casos compartidos por expertos ayudan a explicar qué significa el trabajo Agile a nivel empresarial.

2. Ser intencionales y perseguir valor

Intencionalmente, queremos decir que la transformación debe ser audaz, deliberada y ejecutada como un esfuerzo coordinado, concertado y consistente. No significa estilo de mando y control centralizado. El equipo directivo debe tener claro dónde está el valor y movilizar a toda la organización para perseguirlo de manera planeada.

Consideremos a una gran compañía de petróleo y gas que experimentó con agilidad por un año en su organización upstream. El recorrido comenzó de manera ascendente, con cientos de equipos multi-funcionales reunidos en todo el negocio para resolver problemas.

Después de preparaciones exhaustivas, el equipo directivo hizo tres cosas:

-En primer lugar, profundizaron en la creación de valor, identificando las cadenas de valor clave de punta a punta en la organización, y determinando las oportunidades de simplificación, agilidad, centralización y digitalización.

- En segundo lugar, articularon lo que se necesitaría para tener éxito en el nuevo contexto: productividad y rentabilidad, flexibilidad para asignar recursos rápidamente a prioridades en evolución y atraer talentos de distintos tipos, y asegurarse de que todas las acciones respaldaran estos objetivos.

- En tercer lugar, elaboraron un plan de expansión: un líder en operaciones de producción, la parte de la organización que requirió la mayor parte de la integración e inmediatamente impactó el valor, al tiempo que, en paralelo, dio inicio a la transformación a escala en todas las demás cadenas de valor, involucrando a más de 7.000 personas en su cartera global.

3. Ir más allá de los equipos ágiles y construir el tejido conectivo

A medida que se lanzan más equipos Agile, las estructuras y el soporte a su alrededor también deben ser rediseñados - y esto debe ser realizado en forma integral. El modelo operativo es un sistema, y si cambiamos un solo elemento sin abordar el otro, lo paralizaremos. Por lo tanto, las organizaciones deben prestar una atención constante a las dimensiones de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología del modelo operativo. Las organizaciones que solo cambian una parte (por ejemplo, introducen nuevas tecnologías o lanzan iniciativas culturales) suelen enfrentarse a fricciones.

En 2019, el operador tradicional de telecomunicaciones de Dinamarca, TDC, de 140 años, decidió cambiar de rumbo. Separó la parte de red del negocio de las operaciones comerciales y lanzó la estrategia de transformar esta última en un proveedor de servicios digitales capaz de mantenerse en pie. Esta unidad de 4.400 empleados ya contaba con cientos de personas trabajando exitosamente en equipos Agile para la parte digital del negocio, y escalar la agilidad más allá de los equipos a todo el negocio le ayudaría a triunfar en el nuevo escenario competitivo. La compañía lanzó la “Buena Rebelión”, un esfuerzo de transformación que resultó en mejoras claras en los resultados de los clientes, la participación de los empleados y la efectividad.

Además de definir nuevas áreas de enfoque, como TV y entretenimiento, los cambios en la estrategia de la organización fueron más profundos: definió un nuevo propósito, revisó toda la identidad y se cambió el nombre de Nuuday. Cambió su estructura: una jerarquía dio lugar a una estructura más plana de tres capas, compuesta por un equipo directivo, 30 líderes de unidades y más de 200 equipos multi-funcionales. Para asegurar el alineamiento entre los equipos, Nuuday introdujo un proceso de priorización trimestral y asignación de recursos, así como un ritmo quincenal para que los equipos lo sigan. Para ayudar a los equipos a mejorar continuamente su desempeño y madurez, se contrataron y capacitaron a 40 coaches Agile (en su mayoría internos).

4. Mantener alta velocidad

Si bien el cambio debe ser integral, también debe ser rápido (tomar más de 18 meses reduce las posibilidades de éxito). En cuanto a velocidad, ING en Holanda es un buen ejemplo: fijó sus aspiraciones a finales de 2014, y ocho meses después ya había transicionado toda su oficina principal a las nuevas formas de trabajar. De la misma manera, Spark New Zealand decidió que los riesgos de ir lento superaban a los de ir demasiado rápido, y optó por “darle una buena racha”. Spark lanzó sus primeras unidades en un plazo de dos meses y la nueva organización Agile cinco meses después.

Esto se hace con un espíritu ágil, experimentando e iterando para hacerlo un éxito, con la intención de demostrar compromiso, asegurar victorias tempranas y crear un punto de partida para el modelo operativo más amplio.

Hace unos años, las transformaciones de la agilidad empresarial eran el dominio de unos pocos pioneros audaces que tenían que descubrir o crear el camino a medida que avanzaban. Ahora, la mayoría de las organizaciones se están apresurando a transformarse en un modelo operativo Agile. Se está convirtiendo en algo común en muchos sectores - el gran cambio hacia la agilidad empresarial está en marcha.

Francisco  Gatto,Óscar  Amelunge

Socio de McKinsey & Company Panamá
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Francisco  Gatto,Óscar  Amelunge

Consultor de McKinsey & Company Panamá
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