Pocos ejecutivos han enfrentado el desafío de liderar una compañía a través de un pico inflacionario como el actual. Las lecciones de líderes fuertes con acciones audaces pueden ayudar a los CEOs a tomar las decisiones que solo ellos, a la cabeza de sus organizaciones, pueden tomar.
El año pasado, los líderes globales y locales encargados de formular políticas, los economistas y los participantes en los mercados financieros debatieron la inflación que estaban registrando. ¿Fue un problema transitorio, de pandemia, o un cambio fundamental y permanente? Los CEOs de Centroamérica nos dijeron que el debate ya no tenía dos caras. Para ellos, la inflación ya era “lo suficientemente permanente” para preguntar si necesitaban un cambio fundamental en la forma en que dirigían y gestionaban sus organizaciones. Estamos de acuerdo.
En los primeros meses de 2022, se hizo cada vez más evidente que este año y el próximo - y posiblemente durante más tiempo – podríamos ver tasas de inflación muy por encima del 2%. El índice de precios al consumidor de Estados Unidos creció un 8.5% entre marzo de 2021 y marzo de 2022, lo más alto en 40 años. En la Eurozona, vimos un incremento de 7.5% y en el Reino Unido fue un 7%.
Alrededor del 60% de las economías avanzadas lidian con una inflación interanual superior al 5%. Sea permanente o no, la inflación está aquí. Dos años más de inflación alta es mucho tiempo para los líderes empresariales.
¿Cómo pueden guiar los CEOs a sus equipos gerenciales, empleados, directorios y una amplia variedad de actores a lo largo de este período inflacionario?
Hay dos puntos importantes. Primero, el enfoque del CEO no puede limitarse solo al impacto de la inflación en la rentabilidad. Los líderes deben pensar ampliamente en los factores que influyen en el performance de sus organizaciones.
Y segundo, los CEOs deben liderar con el ciclo de negocios completo, y considerar todos sus stakeholders. En estos tiempos inciertos, hay decisiones que solo el CEO puede tomar.
Al igual que los banqueros centrales, los CEOs necesitan un manual de gestión de la inflación. Aquí, damos las jugadas concretas para fortalecer la estrategia en el partido inflacionario.
Los mejores ejecutivos definen una dirección clara, alinean la organización, y gestionan a todos los stakeholders como un “jefe motivacional”.
En este artículo, nos basamos en nuestro trabajo con cientos de compañías y aprovechamos investigaciones profundas para construir un manual de inflación que debería ayudar a los CEOs, sin importar la dirección que tome la inflación. Recuerden: durante el apogeo de la pandemia del covid-19, las compañías demostraron su capacidad para reinventarse de una forma que nadie creía posible. Pueden hacer eso de nuevo.
¿Cuáles son las jugadas claves para los CEOs ante la inflación?
1) Rediseñar las ofertas de productos y servicios para lograr valor y disponibilidad
El diseño de productos y servicios es crítico para la volatilidad de los commodities, la escasez de componentes y los mayores costos de producción y servicio. Todo mientras se mantiene la funcionalidad básica que los clientes requieren.
• Rediseñar rápidamente los productos y servicios para adaptarse a las nuevas realidades.
• Cuestionar la ortodoxia de las especificaciones. Frente a los costos históricamente altos de la madera, un fabricante rediseñó muchos productos según especificaciones que los fabricantes extranjeros podían satisfacer de manera confiable. Redujo su dependencia en proveedores regionales y simplificó drásticamente su cartera de productos.
• Rediseñar la forma en que proporciona servicio. Los costos de transporte han aumentado rápidamente, al igual que el costo de cargar camiones y contenedores de manera eficiente. Un fabricante utilizó su experiencia en ingeniería y herramientas digitales personalizadas para repensar completamente el empaque y la carga de paquetes. Redujo los costos como resultado de la reducción de la demanda de flete.
• Promover cuasi-sustitutos. Las compañías de bienes de consumo masivo identifican sustitutos de productos que se pueden vender a menores costos que los productos de marca.
2) Desarrollar cadenas digitales, integradas, transparentes y ágiles
Mucho antes de la invasión de Ucrania en febrero de 2022, los nuevos regímenes arancelarios y el aumento de las tarifas de transporte y transporte marítimo que surgieron durante la pandemia habían puesto en entredicho el pensamiento de la vieja escuela, el que hacía de la optimización de costos el objetivo principal de gestionar las cadenas de suministro.
En 2021, nuestras investigaciones y discusiones con cientos de líderes de supply chain revelaron que una abrumadora mayoría tenía problemas en sus footprints globales de fabricación y abastecimiento. Los costos de envío globales han aumentado. En respuesta a ello, muchas compañías comenzaron a aumentar sus inventarios y a buscar nuevas fuentes de materias primas. Pero muchos menos han abordado con éxito tareas tan difíciles como reducir la cantidad de SKUs y diversificar su base de fabricación. La respuesta global a la invasión rusa de Ucrania significa que las cadenas de suministro están aún más tensas: las aerolíneas están utilizando rutas alternativas, a menudo menos directas, debido a los cierres de espacios aéreos, las compañías navieras están suspendiendo actividades cerca de la zona de conflicto, y muchas multinacionales están reduciendo o deteniendo operaciones en Rusia.
La logística de los transportistas y, en particular, los temas de la cadena de suministro habían sido en tiempos el dominio exclusivo de los gestores de hojas de cálculo de las salas de reunión. Hoy en día son temas estándar.
3) Transformar compras para crear valor, no solo reducir costos
En los últimos dos años, los suministros críticos han sido escasos o incluso inalcanzables a cualquier costo dentro de los plazos de entrega necesarios. Los precios de casi todos los insumos han estado aumentando en tándem a nivel global, y las disrupciones en el mercado laboral han afectado a casi todos.
Los líderes de compras nos han dicho repetidamente que este es el ambiente de mercado más difícil en al menos 20 o 30 años. Las circunstancias nuevas y cambiantes han alterado décadas de prácticas de compras y capacidades de gestión afines a la globalización y las entregas “just-in-time”.
Los CEOs están comenzando a reconocer que los líderes en compras pueden ser socios estratégicos de pleno derecho, expandiendo su foco desde el costo de los bienes vendidos (COGS) hasta la creación de valor y ayudando al éxito de la empresa.
4) Fijar precios para fortalecer las relaciones con los clientes
¿Qué hacer con los precios?
Esa es la pregunta fundamental en la coyuntura inflacionaria. A medida que aumentan los costos, la redefinición de precios para sostener los márgenes no es idea de un buen momento; suele ser desagradable para las empresas y peor para los clientes. Sin embargo, los CEOs tienen la oportunidad de formular relaciones con más profundas con sus clientes con una fijación estratégica de precios. El CEO puede dirigir estas conversaciones para compartir desafíos comunes y ayudar a la gerencia a alcanzar sus objetivos anti-inflación y los de sus pares.
Los CEOs pueden hacer una serie de preguntas para ayudar a sacar a la superficie las oportunidades de repricing estratégico:
¿Cómo podemos ajustar descuentos y promociones y maximizar palancas no vinculadas al precio? Las compañías que abordan consistentemente la rentabilidad total de los clientes y productos probablemente superen mejor los ciclos inflacionarios que las que se enfocan exclusivamente en los cambios de costos. Una compañía manufacturera que enfrentaba un aumento de la demanda de productos de alto costo y bajo volumen, por ejemplo, alargó sus plazos de entrega, especialmente para productos personalizados con menores márgenes. Se capacitó a los equipos de ventas para explicar los nuevos niveles de servicio y alentar a los clientes a optar por alternativas más estandarizadas. El resultado fue un aumento general de la productividad que mantuvo los márgenes sin aumentos de precios.
¿Puede la analítica ayudarnos a personalizar de manera más efectiva? Las mejores compañías suelen basar sus recomendaciones de aumento de precios en analítica. Estas organizaciones examinan la rentabilidad de punta a punta de sus clientes, la disposición a pagar en relación con un conjunto de pares comparable, y el desempeño de márgenes (a nivel de producto y servicio) esperado de los cambios de precios.
Los retailers han utilizado durante mucho tiempo herramientas de personalización para adaptar sus promociones; Las compañías B2B cuentan ahora con herramientas de segmentación dinámicas que les permiten hacer lo mismo.
¿Podemos comunicar nuestro valor de manera más efectiva? El aumento de los precios en respuesta a la inflación rara vez es una medida aislada; está lleno de consecuencias imprevistas e inesperadas. Las compañías que gestionan bien los aumentos de precios suelen contar con un consejo de responsables de decisiones multi-funcionales capaces de responder con rapidez a las opiniones de clientes y mercados.
Aprovechar la oportunidad de forjar nuevas relaciones de pricing con clientes en un entorno de mayor inflación pondrá a prueba a muchos CEOs en su rol de integradores finales de la empresa. Mantener la inflación en un lugar destacado de la agenda de la compañía con comunicación regular y role modeling, particularmente con el liderazgo de ventas y los equipos de ventas de primera línea. Estar atentos a los márgenes de corto plazo y a las fluctuaciones de precios, y a fortalecer los vínculos con los clientes y comunicar el valor de manera más efectiva.
Lograr un foco basado más en acciones estratégicas y menos en apagar incendios requiere de pasos que solo el CEO puede tomar.
5) Una oficina de gestión del programa de inflación
Gestionar las implicancias de la inflación en un amplio escenario operativo exige una respuesta interfuncional, disciplinada y ágil. Durante la pandemia, muchos CEOs establecieron centros neurálgicos de respuesta, estructuras flexibles con autoridad a nivel de toda la empresa para coordinar la respuesta a la pandemia y su retorno, y para probar los enfoques hacia la recuperación.
De la misma manera, algunas compañías erigieron centros neurálgicos de inflación para manejar el potencial inconveniente de las presiones inflacionarias rompiendo silos, mejorando la transparencia entre funciones y concentrándose en las habilidades de liderazgo y las capacidades organizacionales necesarias para adelantarse a los acontecimientos en lugar de reaccionar a ellos.
No coordinar entre funciones puede tener consecuencias costosas. Una compañía que dependía de reuniones mensuales entre los equipos de cadena de suministro, operaciones y compras necesitaba más de 30 días para decidir sobre su plan de acción para contrarrestar la inflación. Luego, se necesitaron 30 días adicionales para ejecutarlo. Durante esos dos meses, los precios de las materias primas aumentaron casi un 50 por ciento. Las revisiones mensuales de negocios o los talleres trimestrales de proveedores no son suficientes para manejar cambios de precios en movimiento, negociaciones fluidas con proveedores y clientes, y los ajustes internos que tales presiones requieren.
Creemos que los CEOs deben optar por una oficina de gestión más proactiva y duradera para su programa de inflación. Un centro de este tipo puede beneficiar a toda la empresa mejorando el ritmo y la calidad de sus procesos de toma de decisiones y ayudándola a enfocarse más en la acción estratégica y menos en la lucha contra incendios. Lograr este objetivo requiere de algunos pasos importantes que solo el CEO puede tomar: establecer un mandato y objetivos claros, comunicados a toda la organización, para la oficina de gestión de la inflación; empoderar al CFO u otro reporte directo para coordinar estas actividades y llevar a cabo el mandato del CEO; seleccionar un equipo de líderes funcionales (por ejemplo, RRHH, comercial, cadena de suministro, operaciones, ingeniería y finanzas) que tengan un sesgo de acción y pueden no ser jefes de departamento; dejar claro que las decisiones deben tomarse a menudo ante una incertidumbre significativa y que los errores sin duda se cometerán; e insistir en un enfoque sistemático y objetivo para hacer seguimiento transparente a la ejecución, diagnosticar ganancias y pérdidas, corregir el curso y aprender
Un proceso de decisión ágil y bien informado puede mantenerse al día con los cambios rápidos, dejando en claro cuándo se cumplen ciertos umbrales y generando respuestas a los problemas. Muchas compañías descubrirán que tienen la mayor parte de lo necesario para crear un centro de este tipo. Estos recursos pueden organizarse para formar una capacidad Agile en pocas semanas en lugar de meses o años. Con la oficina de gestión del programa de inflación en funcionamiento, los CEOs pueden ser liberados de los detalles diarios de la iniciativa anti-inflación para enfocarse en lugar de ello en los temas que están en una posición única para abordar, desde discusiones de altos niveles con la junta y con los stakeholders hasta cambios en sus estrategias para capitalizar mejor el entorno actual.
Alguien, en algún lugar, paga por cada aumento de la inflación. Los clientes pagan al final de la cadena de suministro a precios más altos. Los proveedores pagan cuando sus clientes ponen a riesgo la producción buscando alternativas a sus productos. Los accionistas pagan mayores costos como la apuesta para competir y mantener un negocio viable. Con el manual adecuado como guía, los mejores CEOs gestionarán con éxito el impacto del contexto actual de mayor inflación y establecerán un nuevo nivel de resiliencia organizacional sin importar dónde se muevan los precios.
