“Transformática”: La ciencia detrás de las transformaciones exitosas

Al analizar las cifras detrás de las transformaciones empresariales es posible identificar mejores prácticas que aumentan las probabilidades de éxito.

El término “transformación” puede resultar vago y muchas veces hace referencia a proyectos de mejoramiento e iniciativas aisladas. No obstante, la esencia de una transformación es mucho más amplia: busca mejorar el desempeño y la salud organizacional y, por ende, debe ser intensiva, holística, y abarcar toda la organización.

Aunque muy necesarias, no todas las transformaciones son exitosas. Para triunfar hace falta pensar holísticamente, definir un alcance amplio para la transformación, empoderar a las personas clave de la empresa, moverse rápido e innovar frecuentemente, y promover la salud organizacional.

La práctica de Transformaciones de McKinsey, que se creó hace aproximadamente diez años ha sido parte de cientos de transformaciones, incluyendo más de 50 en América Latina. En ellas han participado más de 120 mil líderes y se han implementado 250 mil iniciativas que generaron más de 150 mil millones de dólares en impacto recurrente y 500 mil millones de dólares en valor para los accionistas.

Utilizando metodologías de analítica avanzada para extraer insights y factores de éxito de las transformaciones, se identificaron cinco indicadores con una correlación estadísticamente significativa en la generación de valor. Estos insights ofrecen algunas lecciones para quienes buscan aumentar la probabilidad de éxito en sus transformaciones.

1. Pensar en grande

Es común que las gerencias establezcan metas que no reflejan realmente el potencial de sus organizaciones no solo porque es difícil que las compañías apliquen mejores prácticas en todo lo que hacen, sino también porque la cultura empresarial muchas veces acaba incentivando el famoso “prometer menos para entregar más”. Sir Ken Robinson, renombrado reformista educacional británico, sostuvo en un Ted Talk que “para la mayoría de nosotros, el problema no es que aspiremos muy alto y fracasemos. Es exactamente lo opuesto: apuntamos demasiado bajo y creemos tener éxito.»

Las transformaciones exitosas generalmente comienzan con un análisis para sustentar el potencial de mejora con evidencias objetivas y medibles. Los análisis revelaron que cuando este proceso es realizado en forma independiente, el potencial de mejora equivale a 2,7 veces las estimaciones iniciales, pudiendo llegar hasta 3 o 4 veces en algunos casos.

Según testimonios de CEO’s que lideraron transformaciones exitosas en América Latina, las compañías que definen sus objetivos de manera más aspiracional, en sintonía con el potencial identificado inicialmente, suelen generar retornos para sus accionistas superiores al promedio y capturan desde un 85 hasta un 100% del potencial en menos de 24 meses.

2. Definir un alcance amplio

Las transformaciones más exitosas son aquellas que abarcan toda la organización en lugar de limitarse a unidades de negocios o proyectos aislados. Un alcance más amplio aumenta sustancialmente las probabilidades de generación de valor.

Se destacan aquellas transformaciones que se enfocan tanto en iniciativas de crecimiento de ingresos, como en reducción de costos. De McKinsey & Company indican que, en promedio, el 55 por ciento del valor capturado en las transformaciones en América Latina proviene de iniciativas de crecimiento de ingresos. De hecho, de acuerdo al análisis, sólo el 9% del valor proviene de disminuir gastos generales y administrativos.

3. Movilizar y empoderar a casi toda la organización

Otro factor de éxito en la transformación es la cantidad de personas involucradas. Las compañías con mejores resultados (cuartil superior) incluyeron a gran parte de los empleados en sus transformaciones. Los números revelan que, en promedio, el 54 por ciento de las transformaciones involucran a más del 25 por ciento de los colaboradores de manera directa, en donde cada uno es responsable de implementar dos iniciativas en promedio. El análisis estadístico también muestra que el 50% del valor capturado viene de iniciativas menores, cuyo valor no llega al 0,5% del valor total del proyecto. Pequeños logros motivan a los participantes y son muy relevantes para alcanzar el potencial identificado.

4. Moverse rápido y renovarse frecuentemente

Según la investigación, las transformaciones exitosas implican moverse rápidamente y renovarse permanentemente. En una transformación con buenos resultados, las compañías avanzan desde el inicio a gran velocidad. Se encontró, por ejemplo, que las transformaciones exitosas implementan iniciativas que capturan el 57% del valor total en los primeros seis meses y el 74% en doce meses.

Cuando una empresa tiene “quick wins” al poco tiempo de iniciar la transformación, como liberación de capital de trabajo y disminución de gastos discrecionales, podrá utilizar esos ahorros para financiar otras iniciativas de más largo plazo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos canales o digitalización de procesos.

De acuerdo con cifras de McKinsey & Company el 55% del valor total capturado proviene de iniciativas diseñadas durante la planeación inicial. Esto significa que existe una tasa de mortalidad de iniciativas considerable y que casi la mitad del valor generado viene de iniciativas desarrolladas luego de que inicia la transformación, lo que sustenta la necesidad de renovación.

5. Promover la salud organizacional y el cambio cultural

Algunas empresas descuidan la salud organizacional y no promueven ajustes en las mentalidades de los colaboradores. Las compañías con transformaciones exitosas valoran la motivación, promueven cambios de mentalidad e incentivan el diálogo a nivel empresarial. Además, definen iniciativas específicas de salud organizacional con metas claras, medibles y alineadas con sus objetivos financieros. En este punto, el liderazgo juega un papel fundamental.

A lo largo de más de 15 años, el Índice de Salud Organizacional (OHI) de McKinsey & Company ha monitoreado la salud de más de mil compañías en una centena de países, combinando las opiniones de millones de empleados y gerentes sobre prácticas de gestión en dimensiones como liderazgo, innovación, ejecución y rendición de cuentas.

Según los análisis, las compañías en el cuartil superior del OHI generan retornos para sus accionistas que triplican aquellas que se ubican en el último cuartil.

Ciertamente, una transformación implica cambios con desafíos únicos y existen variables que no siempre se pueden controlar. Sin embargo, la investigación de McKinsey & Company revela que los líderes tienen una influencia significativa sobre las probabilidades de éxito del programa de transformación. Las conclusiones sugieren que las organizaciones que piensan en grande definen un alcance amplio, movilizan y empoderan a sus colaboradores clave, se renuevan frecuentemente y promueven la salud organizacional pueden alcanzar un desempeño superior al de sus pares. Transformar es una ciencia, no un arte; y los números lo demuestran.

Julio Giraut
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Socio de Mckinsey & Company en Panamá

Gabriela Durán

Analista de McKinsey & Company Panamá