La transformación digital primero es humana

Si quieren crecer, los negocios de hoy necesitan de la transformación digital. Sin embargo, para atravesar el cambio, la tecnología es sólo una parte: el factor fundamental son las personas y las relaciones que la organización genere con clientes o empleados.

De ahí la relevancia de las áreas de Recursos Humanos, muchas veces olvidadas, para generar la transformación a través de la cultura, la estrategia y el liderazgo.

“Si bien la transformación digital parece ser sobre tecnologías, en el realidad es sobre las personas y cómo las relaciones mutan debido a estas tecnologías digitales”, afirma Charlene Li, autora del bestseller de The New York Times: ‘Open Leadership’. El área de Recursos Humanos (RH) –como paladín del capital humano– debería ser una pieza clave para atravesar el camino de la transformación digital pero, sin embargo, es habitual que sea el gran ausente en esos procesos y esté muy lejos de advocar por la digitalización de la compañía.

Relaciones humanas: ¿catalizadoras del cambio?

Helen Rosenthorn, socia de Prophet, en su reporte “HR as a Force for Digital Change» afirma que sólo el 2% de líderes de Recursos Humanos consideran consideran a su área como influenciadora clave sobre decisiones digitales. Sin embargo debería serlo, ya que –según afirma– es claro que RH tiene un alto potencial para catalizar la transformación a través de la cultura, la estrategia y el liderazgo. Más aún, de acuerdo al análisis de Brian Solis, autor y analista digital especializado en el impacto de la tecnología disruptiva en los negocios, el liderazgo y la cultura son los desafíos principales de los esfuerzos que conlleva la transformación digital.

El rol de Recursos Humanos, entonces, resulta estratégico: “RH debe entender cómo quiere definirse, qué arquetipo le cuadra –convencional, provocador o táctico–, porque tiene un rol transversal del que debe apropiarse dentro de la organización”, explica Solis. Igualmente, no hay una sola manera de gestionar los Recursos Humanos ni una sola forma correcta. Li asegura que depende de la industria o del nivel de disrupción que la empresa esté dispuesta a atravesar. En este sentido, la gestión del cambio en el management es indispensable para la transformación digital de una empresa, lo mismo que la transparencia sobre la recolección de datos y en compartir cómo se usarán en pos de la transformación.

La transformación digital impacta a todos en la organización, no solo a la tecnología sino también a todos los negocios, los procesos y los empleados. Afecta a aquellos que van a ser impactados dentro de la organización pero también afuera: los clientes. Y por eso, dado el rol de RH de ser los defensores del capital humano, es imprescindible que tenga un rol transversal y significativo en la transformación digital de la compañía.

Según Sheila Jordan, Chief Information Officer de Symantec Corp, tener una estrategia es clave, no sólo para ofrecer una experiencia fluida al cliente sino para saber qué está dispuesta a hacer o no una determinada organización para lograr su transformación digital. En simultáneo, debe definirse un plan con objetivos que sea funcional a toda la organización, y es justamente RH quien debe ser la voz del cambio y posicionarse como un socio estratégico de la compañía. Para allanar el camino, Jordan recomienda involucrar a los pares de marketing, ya que son ellos quienes ya han experimentado la transformación digital en términos de cómo conectarse y desarrollar relaciones con los clientes. Por lo tanto, pueden nutrirse de la experiencia a la hora de desarrollar relaciones con los empleados, empezando por mapear el recorrido del empleado o fomentando tácticas para incrementar su compromiso. Este camino representa también la digitalización de los procesos de reclutamiento de las organizaciones. Así, las áreas de Recursos Humanos se convierten –o deberían– en locomotoras del cambio digital.

Cultura organizacional

Charlene Li señala que la cultura organizacional es fundamental para que la estrategia de cambio pueda funcionar. “La cultura es la primera razón por la que falla la transformación digital”, afirma. Es decir, la digitalización de una compañía trae cambios de roles y pone en jaque la confianza de los empleados que sólo estarán dispuestos a emprender la transformación si confían en su líder. Para crear confianza es preciso saber mostrarse vulnerable, abierto y humilde para seguir aprendiendo de los demás. Por lo tanto, es menester involucrar a todos en el proceso de cambio, empezando por los mandos medios, para estar seguros de que la orden de cambio sea bien recibida. Li incita a la reflexión: “Cuando das una instrucción de virar el barco, ¿cuán seguro estás de que eso sucederá?¿Qué clase de disciplina y lineamientos necesitas?».

Para emprender un camino positivo, una alternativa recomendable es empezar por cambiar elementos específicos de la cultura (como la modificación de ciertos procesos de rutina) tomando como base la experiencia del cliente. Estas transformaciones son graduales y permiten darle seguimiento al trabajo que se está realizando. Asimismo, poner a los clientes en el centro de la transformación, entender bien quiénes son, habilita a los empleados a trabajar de otra manera y familiarizarse con el uso de herramientas colaborativas. En línea con esto, una vez que se encamina el cambio, es recomendable formar un consejo asesor de clientes para consolidar las transformaciones de manera alineada.

Por otra parte, los símbolos, los relatos y los rituales son elementos que no sólo recuerdan el motivo de pertenencia a una organización sino que pueden ser grandes catalizadores de cambio. Electrolux, por ejemplo, logró simbolizar con una imagen el recorrido digital de sus clientes y usó ese recurso para explicar a sus empleados el rol clave que ellos mismos tenían en la transformación digital. Dentro de la cultura, las creencias son muy poderosas. Por eso, Li propone un ejercicio simple: preguntar en la organización ¿qué creencias no te dejan avanzar? ¿Cuáles son las creencias que tenemos que consideras ya dejaron de funcionar? ¿Qué creencias nuevas debemos adoptar para tener éxito? Y usar esas respuestas como punto de partida del cambio. Por ejemplo, si el respeto como lema perdió vigencia porque los empleados sienten que no pueden decir lo que piensan o cuestionar el status quo, no hay que temer a las reformulaciones que más identifican a la empresa en transición.

El rol del liderazgo en la transformación

En vista de lo anterior, es claro que “RH tiene un alto potencial para catalizar la transformación a través de la cultura, la estrategia y el liderazgo», según afirma Helen Rosenthorn, de Prophet. Este último, el liderazgo, tiene que ver con la relación que se establece con las personas a liderar y con pensar de qué manera mantenerlas inspiradas. No hay una sola receta para hacerlo. Existen distintas formas de liderar. Por ejemplo, fomentar la transformación digital podría identificarse con líderes disruptivos que crean movimientos que los precederán en el futuro. De todas formas, si bien la disrupción puede agilizar procesos, lo fundamental para transformar una organización es tener un plan y priorizar objetivos.

El australiano David Thodey, ex CEO de la compañía de teléfonos TELSTRA, al notar que los empleados estaban muy desmotivados, creó un movimiento para cambiar las relaciones dentro de su empresa. Como estrategia, comenzó por reconocer un problema y buscar un modo de resolverlo, lo cual resultó clave a la hora de transformar su relación con los empleados y también el vínculo entre ellos. A través de la creación de una plataforma colaborativa logró visibilizar el compromiso de los ejecutivos, y notó la altísima demanda de cambio por parte de los empleados: 700 de ellos enviaron sus impresiones en la primera hora. Vale destacar que, si bien urgía realizar un cambio transversal en TELSTRA, la construcción de diálogo fue muy positiva para que los empleados se sintieran escuchados y empoderados, listos para empezar a creer. Se trató de un movimiento de transformación que pudo escalar gracias a acciones incipientes. «Soy un defensor ferviente del análisis del lugar que ocupa una compañía en el presente, para intentar determinar dónde estará en el futuro y poder poner en funcionamiento un cambio transformacional significativo. Los líderes siempre tenemos que estar atentos a nuevas oportunidades en el horizonte”, explicó más tarde Thodey.

El líder debe ser fácil de seguir; y el primer seguidor mostrará al resto cómo unirse. Una vez más, recuerda Charlene Li: “para liderar la transformación digital, el foco deben ser las personas y la relación con ellas –los clientes, los empleados, el líder–, no la tecnología”. La primera clave de liderazgo de Amazon, por ejemplo, es la obsesión con el cliente. Incluso, todos los empleados tienen capacidad de liderazgo, cualquiera sea el rol que ocupen. En ese mismo sentido, Li recomienda involucrar en el proceso de transformación digital a aquellos que estén obsesionados con el cliente, ya que su aporte será fundamental más allá de sus capacidades digitales.

En definitiva, en la era en donde la tecnología avanza inevitablemente más rápido que la capacidad de adaptarse, el mejor consejo es salir constantemente de la zona de confort y ser valientes, capaces de empujar los límites a diario. Finalmente, se trata de desafiar mentes ortodoxas y estar dispuestos a construir nuevos esquemas. Si una organización quiere mantenerse vigente y competitiva, debe moverse tan rápido como sus clientes más veloces.

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