La banca mundial llegó al ciclo de los movimientos audaces

Tras cumplirse una década de la crisis financiera de 2008, las señales de una desaceleración económica mundial son claras.

En 2018, la expansión del crédito a nivel global fue de 4.4 por ciento, la más lenta en los últimos 5 años y por debajo del crecimiento nominal del producto interno bruto (PIB) global, que alcanzó un 5.9%.

La contracción de los márgenes se evidenció en los mercados y la productividad de la banca a nivel global también decreció. La confianza de los inversores se debilitó y el retorno global del capital tangible (ROTE, por su sigla en inglés) se estancó en 10.5%.

En los mercados emergentes, el ROTE cayó de 20% en 2013 a 14.1% en 2018. Si bien algunos de los grandes jugadores globales y locales de la banca ya han experimentado estos ciclos económicos, esta vez puede ser diferente.

La creciente disrupción digital y la intensificación de la incertidumbre requieren un nuevo paradigma para ganar en un sector cada vez más competitivo. La tasa de adopción de banca digital a nivel mundial se incrementó en un 13% entre 2013 y 2018 y cada vez hay más consumidores dispuestos a usar productos digitales.

Los clientes esperan soluciones personalizadas e inmediatas, mientras que los avances tecnológicos y cambios regulatorios han facilitado el cambio de banco cuando estos no cumplen las expectativas.

En Estados Unidos, la tasa de rotación para cuentas corrientes subió de 4.2% en 2014 a 5.5% en 2017, mientras que en Francia se duplicó, pasando de 2% a 4.5%.

La búsqueda de mayor transparencia también ha intensificado tendencias como el open banking, que ya se está experimentando en 35 países.

En Reino Unido, donde está más adelantada su implementación, el número de participantes en el mercado ha incrementado en un 65% en el último año.

La confianza de las personas en las empresas tecnológicas y fintechs va en aumento y cada vez más personas se sienten cómodas con que gigantes tecnológicos como Amazon (65% de confianza) o Google (58%) les manejen sus necesidades financieras.

Si bien las señales de desaceleración y las nuevas tendencias aún no se sienten con la misma fuerza en Panamá, donde el sector bancario es uno de los más dinámicos en medio de un contexto de crecimiento acompañado por solidez macroeconómica, la llegada de la disrupción es solo una cuestión de tiempo.

La creciente digitalización (31% de los clientes usan la banca online en Panamá), la competencia entre bancos y la aparición de nuevos actores generan urgencia por repensar la estrategia.

Los bancos locales deben entender cuál es su posición actual y buscar un mayor entendimiento de las limitaciones y oportunidades que ofrece esta etapa del ciclo económico para mantenerse y fortalecerse hacia futuro. Con este propósito en mente, el Global Banking Review 2019 de McKinsey analizó los 1,000 bancos más grandes del mundo e identificó cuatro arquetipos para clasificarlos según su desempeño y el tipo de mercado donde operan.

Jugadores y movimientos: cómo elegir la opción adecuada en cada contexto

El Global Banking Review 2019 de McKinsey identificó que, al acercarse la última etapa del ciclo económico, casi el 60% de los bancos a nivel mundial está mostrando retornos por debajo del costo de capital. En otras palabras, solo el 40% de los bancos genera valor mientras que el 60% lo destruye.

Una recesión económica prolongada con bajas tasas de interés podría complicar aún más la situación.

¿Qué explica la diferencia entre creación y destrucción de valor? El artículo identifica 4 factores principales detrás de esta diferencia: la geografía, el tamaño, la diferenciación y el modelo de negocio.

La ubicación, que puede explicar hasta el 70% del desempeño de un banco, suele estar por fuera de su control en el corto plazo. Una mayor escala, como en otras industrias, suele estar asociada a mejores retornos, pero construirla toma tiempo y esfuerzo. Los límites de los distintos modelos de negocios, como los bajos márgenes que han enfrentado los corredores de bolsa en el sector de valores, también pueden ser un factor influyente.

Las entidades pueden tomar decisiones distintas según su grado de libertad estratégica, que depende de su fortaleza actual y de la estabilidad del mercado en el que operan. El estudio analizó la destreza económica de los bancos en años recientes y las condiciones de los mercados en los cuales operan y los clasificó a lo largo de 4 arquetipos:

Líderes de mercado: 20% de los bancos a nivel global capturan casi el 100% del valor agregado de toda la industria. Estos bancos tienen una escala o una huella geográfica importante, lo que les permite lograr los retornos sobre capital tangible más altos de todos los arquetipos (17% en promedio). Su prioridad debe ser reinvertir capital y buscar mayor escala para mantener su posición de liderazgo. Es necesario que identifiquen sus características o productos diferenciadores e inviertan en innovación para llevarlas al siguiente nivel. De las inversiones que ejecuten hoy dependerá su posición en el próximo ciclo económico.

La historia reciente dice que aproximadamente el 43% de los líderes actuales perderán su liderazgo en el próximo ciclo económico. Por esto, una jugada inteligente para estos bancos será ampliar su propuesta de valor para incluir mucho más que productos bancarios tradicionales. También podrían aprovechar su posición de liderazgo y capital disponible para adquirir bancos pequeños o una fintech con una propuesta tecnológica disruptiva o complementaria.

Resilientes: 25% de los bancos a nivel global mantienen una posición sólida a pesar de condiciones desafiantes en sus mercados (en especial en Europa). Se ven obligados a ampliar su base de clientes, innovar en su ofrecimiento de productos y diferenciarse a través de la innovación.  Al igual que los líderes, deben entender en qué radica su propuesta diferenciadora, pero a diferencia de estos, tienen mayor urgencia para tomar acción. Estos bancos también podrían dedicarse a mejorar la experiencia del cliente mientras buscan reducir costos (por ejemplo usando la metodología del presupuesto base cero). Si no tienen exceso de capital disponible para hacer adquisiciones, podrían considerar alianzas estratégicas en función de una mayor escala y asegurar capacidades complementarias.

Atados al mercado: 20%  de los bancos no han alcanzado escala y evidencian un peor desempeño que sus pares a pesar de buenas condiciones estructurales y de mercado. Suelen ser bancos de tamaño mediano con un retorno sobre el capital tangible 50% menor que el de los líderes.

Estas entidades se ven obligadas a actuar rápido para evitar que la última etapa del ciclo económico les genere daños irreversibles. En este sentido, tienen la tarea de revisar sus portafolios y “limpiar la casa” para eliminar activos poco estratégicos. Sus acciones deberían estar encaminadas a lograr mayor escala, cambiar su modelo de negocio, disminuir costos (a través del presupuesto base cero o de tercerizar funciones que no generan valor) e invertir en innovación.

Bancos en riesgo inminente: 35% de los bancos a nivel global no han logrado escala y sufren por su ubicación en mercados poco favorables (su retorno sobre capital tangible es de 1.6 por ciento en promedio los últimos tres años). Sus modelos de negocios presentan fallas y el tiempo para dar un giro se agota. Estos bancos tendrán que reimaginar su modelo negocio de manera radical. Si van a sobrevivir, es necesaria que implementen una solución para aumentar su masa crítica (escala). Una opción es contemplar una fusión con bancos similares o ser adquiridos por un banco más grande. Manejar sus costos también será fundamental, ya sea para ser más ágil en momentos de crisis o para mejorar su valoración en caso de que se presente una opción interesante de fusión o adquisición por parte de un banco en una mejor posición.

En América Latina, el 50% de los bancos incluidos en la muestra alcanzaron el arquetipo de líderes de mercado (representan 9% del total de los líderes de mercado), mientras que la otra mitad caen dentro del grupo de bancos atados al desempeño del mercado. Panamá sobresale como un mercado en constante evolución.

En 2019 se consolidó la banca panameña con la fusión de Banco Aliado y Banco Panamá, la compra de Davivienda por parte de Global Bank y la adquisición de Multibank por parte de Grupo Aval. Por el lado de la innovación, BanIstmo y Banco General ya ofrecen modernos servicios digitales como Nequi y Yappi.

Una mirada hacia adelante: acciones universales y futuro digital

Más allá de entender su contexto y alternativas de movimientos específicos para mejorar su rendimiento, los bancos pueden considerar también tres acciones universales: desarrollar un nuevo paradigma en la gestión de riesgos, invertir en acelerar la productividad y explorar y construir nuevas avenidas de crecimiento.

Estas tres prioridades tendrán más impacto si vienen acompañadas por el compromiso de adoptar la analítica avanzada (las compañías que la adoptan suelen crecer tres veces más rápido que aquellas que no lo hacen) y un esfuerzo por desarrollar el talento del futuro, con particular énfasis en mayores habilidades tecnológicas y socioemocionales.

Para robustecer su crecimiento, la prioridad más urgente de los bancos es perfeccionar la experiencia de sus clientes para generar lealtad y afianzar la relación. Los bancos verán mayores ventajas si logran posicionarse dentro de un contexto de creciente protagonismo de los ecosistemas digitales.

En este entorno la tradicional batalla entre bancos tradicionales será acompañada por disputas con nativos y gigantes digitales y será, sobre todo, una batalla por la tenencia del cliente. Los jugadores tradicionales deben definir cómo integrarse dentro de este contexto competitivo e identificar espacios que permitan construir una propuesta de valor distintiva que aproveche capacidades existentes desarrolladas por ecosistemas ya consolidados.

Existen diferentes direcciones estratégicas para los bancos: convertirse en un “orquestador” punta a punta, volverse un jugador de nicho, participar en varios ecosistemas con productos diferenciados, o bien optimizar y digitalizar su operación entera como banco tradicional.

Es fundamental entender que la innovación debe volverse la columna vertebral de cualquier organización. Mientras que hace unos años la innovación digital tenía su origen en los departamentos de tecnología, hoy requiere de líderes visionarios dispuestos a impulsar una transformación que permee a lo largo de toda la organización.

Las Fintech dedican más de 70% de su presupuesto a lanzar y escalar soluciones innovadoras, mientras que los bancos tradicionales solo asignan 35% del presupuesto a innovación.

Si bien el desafío es grande, la magnitud y el ritmo de la disrupción no dejan otra opción. Una organización financiera sin aspiraciones claras y objetivos de innovación cuantificados estará en mayor riesgo al inicio del próximo ciclo económico. El mandato para los bancos es claro: reinventarse, ampliar escala, diferenciarse o desaparecer. Estas son las difíciles opciones que enfrentan hoy y el llamado a la acción es contundente. El tiempo de actuar, ya sea para mantener el liderazgo o evitar el riesgo de desaparecer, es ahora.