El modelo de negocio y la tarea de armar un robot

El ejercicio de armar un robot puede resultar didáctico para entender los distintos comportamientos de un equipo de trabajo, en este caso un directorio

A menudo, los miembros de un directorio se preguntan sobre si su aproximación a los negocios, que tan exitosa ha resultado en su pasado, sigue siendo válida en un contexto de digitalización en innovación permanente. Mi respuesta es invitarles a un ejercicio aparentemente muy sencillo: construir un robot.

El punto de partida es un kit de iniciación a la robótica que contiene todas las piezas para poder construir un robot. Todos los componentes están sin montar, y los miembros del directorio disponen de un tiempo limitado para armar el robot, programarlo y explorar su funcionamiento.

El comportamiento mayoritario entre los miembros de directorio es el que podemos denominar como “comportamiento orientado a la acción”.

Los miembros del directorio se lanzan directamente al montaje, intentando averiguar la funcionalidad de cada una de las piezas y la forma adecuada de combinarla para dar vida a su robot.

Este proceso de exploración suele ser largo: faltan o sobran componentes, hay piezas que no encajan correctamente y, a menudo hay que deshacer y volver a montar. Nada de ello desanima a los participantes que van aprendiendo progresivamente. Tras unos 20 minutos logran colocar correctamente las piezas. El robot ya tiene forma.

Pese a este logro, todavía queda pendiente el cableado de los distintos componentes. De cada pequeño motor del robot, sale un cable que debe ser conectado a un pequeño cuadro de conectores, situado en el cuerpo central. Todos los cables son iguales, no hay instrucciones y cada conector solo está identificado por una letra y un número: A1, A2,…, hasta C4. Los miembros del directorio redoblan esfuerzos y optan por probar las soluciones más lógicas: los conectores A corresponden a la cabeza y cuello, los B a los brazos y los C a las piernas.

Una lógica aparentemente impecable que, al prender al robot, se demuestra que no es correcta. A partir de ahí comienza de nuevo el proceso, de prueba y error. Tras unos 15 minutos adicionales, el robot ya es funcional. Tiempo total: 35 minutos. Resultados: un robot funcional y cinco miembros de directorio satisfechos.

Sin embargo, de vez en cuando, otro comportamiento emerge, al que he denominado “comportamiento orientado a la integración”. En este caso, mientras sus compañeros inician el montaje del robot, uno de los miembros del equipo tiende a separarse del grupo. Tras unos segundos de duda, toma su celular y comienza a buscar videos explicativos sobre cómo montar y configurar el robot. Tomando como criterio de búsqueda el nombre comercial del kit, en apenas un minuto es capaz de localizar al menos media docena de videos que de forma detallada exponen cómo culminar con éxito la tarea encomendada. Dos minutos más tarde, el resto de compañeros está siguiendo de forma detallada las instrucciones y en apenas cinco minutos más, el robot está operativo. Tiempo total: 8 minutos. Resultados: un robot funcional y cinco miembros de directorio satisfechos.

Estos dos comportamientos ilustran la forma en la cual los directorios abordan su función principal: la construcción de un portafolio de modelos de negocio. La aproximación más común implica que la organización dispone de la mayor parte de las capacidades clave y precisas para el éxito, el montaje del robot en nuestro caso.

A ello debemos añadir que estas capacidades deben ser ajustadas de forma dinámica mediante un proceso de aprendizaje basado en el método de prueba y error, tal y como se hizo con el cableado del kit.
En otras palabras, la prueba y error es el procedimiento natural mediante el que construir relaciones en la organización; relaciones que implican a proveedores, socios de negocio, o las distintas funciones y unidades dentro de la empresa.

La aproximación minoritaria es radicalmente distinta. La premisa básica es que a menudo no es necesario desarrollar el modelo de negocio mediante la suma de capacidades y sino que se ajusta posteriormente por prueba y error. De hecho, es mucho más eficiente explorar en primer lugar los modelos de negocio existentes y si son los adecuados proceder a su imitación o incorporación al portafolio de modelos existentes.

En palabras de uno de estos miembros youtubers de director: “para qué reinventar la rueda si ya podemos acceder a las instrucciones”.

Esta doble aproximación tiene profundas repercusiones estratégicas. Los miembros del directorio que prefieren la segunda opción tenderán a explorar modelos de negocio existentes fuera de la organización e integrarlos de forma rápida mediante diversos modelos de asociación que pueden ir desde la adquisición hasta la participación en ecosistemas de emprendimiento o el uso de plataformas.

Por el contrario, los miembros del directorio proclives a la primera opción impulsarán la construcción de modelos de negocio propios basados en capacidades ya existentes.

¿Cuál de estas dos modalidades es mejor? La respuesta es que todo directorio debe tener una representación adecuada de ambas aproximaciones, que depende de la volatilidad de su actividad. En sectores poco volátiles como la minería, el ratio puede ser de 5:1 en favor de la aproximación orientada a la ejecución. Si por el contario, la empresa compite en un sector muy volátil, el ratio podría ser perfectamente el opuesto.

En otras palabras, la diversidad del directorio debe reflejar la diversidad deseada de los modelos de negocio bajo su responsabilidad. Y todo ello con una interpelación personal ¿Qué hubiese hecho usted para armar robot?

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