Edicion N░ 1009 | 09 de enero de 2018
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LA ESTRATEGIA DEL ‘VENTURE CLIENT’ Y EL BIENESTAR ECONÓMICO



DESARROLLO

NÉLIDA GÓMEZ
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En Panamá y en América Latina el  apetito por las inversiones de riesgo sigue siendo extremadamente bajo y la empresa privada sigue sumida en la convencionalidad y la aversión al riesgo.

El venture client —un modelo que minimiza los riesgos— podría ser una vía para acelerar la innovación, y por lo tanto, el bienestar económico empresarial.

En el modelo de venture client una empresa establecida se convierte en el cliente de riesgo de una o de varias startups, sin canibalizarlas ni adquirirlas, para el desarrollo de una o varias tecnologías.

El término fue acuñado por BMW después de probar sin mucho éxito el modelo de capital corporativo de riesgo (corporate venture capital) y la creación de incubadoras y aceleradores de startups propios.

Las startups son emprendimientos dinámicos, que a diferencia de los emprendimientos tradicionales, propulsan la innovación, llevan un ritmo de crecimiento rápido y necesitan una inyección inicial de dinero para mantener e incrementar ese ritmo aún más, ya que es decisivo el tiempo de llegada al mercado (time to market).

El venture client invierte en una versión temprana de la tecnología y junto con la startup, valida esa solución en el mercado, entendiéndose como tecnología cualquier producto, modelo de negocio, proceso y servicio, en cualquier industria o segmento de mercado con potencial de comercialización.

En todas las instancias, las empresas emprendedoras  siguen siendo dueñas de la propiedad intelectual, ya sea esta el código fuente, los planos de diseño o el proceso de manufactura.


En la dinámica del dúo virtuoso, los beneficios para el cliente de riesgo incluyen tener acceso temprano a una tecnología de vanguardia desde un inicio e influenciar en el desarrollo de la misma en busca de mayor competitividad.

Se posiciona además como una empresa que fomenta la innovación y su marca adquiere un nuevo valor para el mercado.

Los beneficios para la startup abarcan, ante todo, la estabilidad financiera para enfocarse en el desarrollo de la tecnología, contratar al talento necesario para lograrlo y tener clientes que las apoyan con sus metas estratégicas de crecimiento, a nivel nacional e internacional.

Ya que el ritmo de las startups es muy rápido, el venture client debe adaptarse en por lo menos tres  áreas: involucrar a la gerencia ejecutiva en la decisión, implementar procesos internos ágiles para mantener a las startups como proveedores, y dedicar personal idóneo exclusivamente para interactuar con estos emprendimientos.

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BMW creó una unidad especializada, “BMW Startup Garage”, para ejecutar su modelo de venture client. En su portafolio de startups ingresan aquellas que aunque carezcan de récord de tracción comercial, hayan recibido inversión de riesgo de profesionales y pasado por un programa prestigioso de aceleración o que tengan a un emprendedor exitoso en su equipo gerencial o que el equipo gerencial sea sólido.

Dada la experiencia en innovación en América Latina en comparación con países de la  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, el modelo de venture client tendría que adaptarse al nivel de capacidad de las empresas y las startups, sin menoscabar la excelencia o incrementar el riesgo.

Un ejemplo serían las empresas multinacionales o nacionales líderes que quieran posicionar su marca dentro de un segmento de mercado específico, mejorar procesos de manufactura o producción, explorar canales de mercadeo digital innovadores, mejorar la motivación del personal o las ventas, entre otros.

Por su parte, las startups tendrían que mostrar un récord de tracción, como por ejemplo, éxito en las contiendas nacionales o internacionales en donde se haya validado su modelo de negocio y potencial de crecimiento en mercados internacionales; un equipo gerencial diverso y experimentado; productos mínimos viables validados;  una base razonable de usuarios beta y documentación de la startup en orden, entre otros aspectos.

Esta colaboración con venture clients podría darse sin que la startup haya obtenido todavía inversiones de riesgo, lo que ayudaría a romper con el círculo vicioso que mata a las startups antes de crecer en nuestros países debido a la dificultad de obtener financiamiento para lograr clientes y viceversa. 

La colaboración del dúo virtuoso fortalecería a las startups en la obtención de capital de riesgo para conformar el trío virtuoso de la innovación con la participación del inversionista, en la que todos ganan con menos inversión y riesgo y mucho más rápido.

Como venture client, BMW ha acelerado su innovación corporativa en diversas áreas. Los avances en innovación más significativos siguen surgiendo de la colaboración entre la empresa privada y las startups.

El desafío es cómo lograr que ese éxito llegue a permear con tanta fuerza en nuestra región geográfica, que nos inspire a coinnovar de forma intensiva y creativa y a confiar en unos y otros, en que juntos lo podemos hacer.

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