Edicion N░ 1009 | 09 de enero de 2018
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consejos de un multimillonario

APARECIENDO POR ENTRE LAS NUBES



ESTRATEGIA

RICHARD BRANSON
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Bloomberg
Durante mucho tiempo, cuando viajaba a Estados Unidos la pregunta más frecuente que me hacían en la calle era: “Oiga: ¿es usted el hombre que aparece en un capítulo de ‘Friends’?” En efecto, le vendí un sombrero con la bandera del Reino Unido a Joey y conversé con Chandler en un episodio de esa serie clásica estadounidense, pero hace mucho que nadie me ha vuelto a preguntar eso.

Ahora, es más probable que me pregunten sobre Virgin America, nuestra aerolínea estadounidense emergente. Cuando lanzamos ese negocio, nadie pensaba que tendríamos éxito. Fuimos una de las primeras aerolíneas nacionales que se crearon en Estados Unidos después del 11 de septiembre, y la mayoría de los expertos esperaban que fuéramos la primera en cerrar.

Cada vez que volaba dentro de Estados Unidos me topaba con los mismos problemas que en los demás lugares cuando tomaba vuelos internacionales. El servicio era malo, los precios eran altos, el entretenimiento  casi inexistente y la comida apenas comestible. Parecía ser una verdad aceptada que los vuelos dentro de Estados Unidos eran algo que soportar en vez de disfrutar.

En Virgin vimos una oportunidad de renovar un sector en el que ya teníamos experiencia, y en un mercado clave donde a la gente le gustaba la marca Virgin, pero donde aún le faltaba expandirse. ¿Por qué no hacer que volar dentro de Estados Unidos volviera a ser divertido, en lugar de tratar a los clientes como ganado? A principios del año 2004 le dimos a un pequeño equipo en Nueva York la tarea de convertir a Virgin America en una aerolínea en operación. Fred Reid, antiguo presidente de Delta, se unió como director general.

La primera decisión importante del equipo fue elegir la sede de nuestra aerolínea en pañales. Consideramos varias ciudades, incluyendo Washington D.C. y Boston, pero al final escogimos San Francisco.

Había varios puntos en contra de ello. El aeropuerto local estaba sobrepoblado y requería inversión; el clima era brumoso y poco confiable.  El mercado laboral era complicado. Sin embargo, me maravillé cuando me di cuenta de que San Francisco, con Silicon Valley a la entrada y lleno de turistas todo el año, no tenía una aerolínea oriunda de ahí.

Como correspondía a su nuevo hogar, Virgin America tuvo una mentalidad de emprendimiento desde el principio. Después de algunos largos y difíciles meses introdujimos nuestro primer avión en octubre de 2006. Como un guiño a otro grupo formado en San Francisco, lo llamamos Jefferson Airplane, en honor a la legendaria banda de “rock”.

No obstante, hay mucho más detrás del lanzamiento de una aerolínea que solo poner un avión en la pista. Eso es particularmente cierto en Estados Unidos, donde las leyes son especialmente estrictas. Para un país que se enorgullece de ser el mercado más libre del mundo, ciertamente tiene algunas de las regulaciones más rígidas.

Nuestros competidores, que quizá tenían sus balances en mente más que su patriotismo, comenzaron a cuestionar nuestro “estadounidentismo”. Trataron de pintarme como un empresario británico excéntrico que no tenía por qué entrometerse en los negocios de Estados Unidos.

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Aceptaba contento la primera parte de la descripción, pero la segunda queja era francamente ridícula. Por ley, los no estadounidenses no pueden ser propietarios de más del 25% de las acciones con voto de una aerolínea estadounidense, una regla que tuvimos cuidado de observar.

Aunque otorgamos la licencia de la marca Virgin y consideramos a Virgin America parte de la familia, Virgin Group no controlaba la aerolínea. Sin embargo, con sus incesantes objeciones nuestros competidores lograron retrasar nuestro lanzamiento y hacernos perder decenas de millones de dólares al mismo tiempo.

También nos obligaron a prescindir de nuestro brillante director general, pues reguladores del Departamento de Transporte exigieron la salida de Reid para febrero de 2008 como una condición para otorgarnos el certificado para volar. Como entrevisté a Fred para el trabajo en la isla Necker, donde tengo una casa, lo calificaron como demasiado cercano a mí: algunos rivales incluso declararon que lo había contratado para que fuera solo un director títere, puesto que en realidad sería yo quien dirigiría el negocio. A pesar de esas acusaciones, Fred permaneció increíblemente optimista.

“Bueno, mi fecha de caducidad se acerca, así que más nos vale apurarnos”, dijo en su última junta.

Le di un abrazo y le agradecí su excelente trabajo, pero todos estábamos frustrados. Para mediados de 2006 teníamos un personal completo, clientes a la espera y aviones parados en la pista, sin poder volar.

Al final, fueron las maravillosas personas de Estados Unidos quienes nos hicieron dejar el suelo. En enero de 2007 salimos a las calles de San Francisco y explicamos la idea de nuestra aerolínea y dejamos que la gente decidiera por sí misma si quería la opción de volar con nosotros. En mayo, más de 75 mil cartas habían sido enviadas al Congreso apoyándonos. Después de todo resultó que sí éramos lo suficientemente “estadounidenses” y finalmente obtuvimos la autorización para volar del Departamento de Transporte (Reid dejó el cargo oficialmente en diciembre de 2007).

Encantados, comenzamos a vender boletos en julio y nos preparamos para nuestros vuelos inaugurales al mes siguiente. Los pasajeros se registraban a montones, y tanto nuestros aviones como nuestros miembros del personal estaban ansiosos por despegar. Organizamos un gran evento de prensa para celebrar el lanzamiento, con vuelos inaugurales de Nueva York y Los Ángeles que llegarían simultáneamente a San Francisco. Solo había un problema: aunque en teoría teníamos el permiso para volar, el certificado real del Departamento de Transporte no se había materializado todavía.

El 7 de agosto, el día anterior a los vuelos inaugurales planeados, todavía no había señales de los documentos. Me estaban entrevistando en la sala de espera de Virgin Atlantic en el Aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York, y estaba decidido a no revelar que aún nos preocupaba la posibilidad de no poder despegar nunca.

Por un pelito nos salvamos. Finalmente recibimos la llamada de nuestro abogado. El mensaje fue corto pero justo lo que necesitábamos oír: “El águila aterrizó”. Salté de mi asiento, vitoreé y ordené champaña para todos, aunque eran las 10 de la mañana. Nuestros vuelos inaugurales desde Nueva York y Los Ángeles despegaron: Virgin America por fin había arrancado.

Nos guste o no, sortear las regulaciones gubernamentales es una parte importante del trabajo de todo empresario, y nunca es más cierto que cuando te expandes internacionalmente. En estos casos, es absolutamente crucial para ti y para tu equipo actualizarse en todo lo referente a las normas y regulaciones locales que afectan a tu industria. Si ignoras o interpretas mal alguna, puedes acabar varado para siempre en la pista.
 

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