APRENDER. En Carvajal, asimilar y aplicar competencias es fundamental para un aumento salarial. LA PRENSA / Ana Rentería

Las empresas no contaban con la actitud de parte de la nueva generación de trabajadores panameños. De máximo 35 años de edad, en su “palmarés” logran ajustar hasta 10 empleos. Son de pocas palabras porque los videojuegos los han abstraído en un silencio de basílica, o porque llegaron a la mayoría de edad en familias carentes de padre o de madre. A veces, sin ambos.

Su concepción laboral se basa en la idea de fundar una empresa propia. A la mayoría solo les atrae trabajar en una compañía el menor tiempo posible, quizás porque acumular dos años de trabajo los ubica entre los favoritos de los bancos, y quizás porque la experiencia acumulada es útil para ir redactando la hoja de vida. Por el tiempo utilizado y las habilidades asimiladas, cada empleo equivale a un seminario de aprendizaje, a una práctica con salario incluido.

Valorada también por su inventiva y su rápida capacidad de respuesta, la nueva generación está en el menú prioritario de las juntas directivas. A estas, el asunto les preocupa tanto o más que los balances financieros. Los logros empresariales deben incluir la satisfacción del trabajador.

Copa Airlines invierte más de siete millones de dólares por año en estrategias dirigidas a desarrollar las competencias y habilidades  de su talento humano. La compañía “no ofrece un trabajo, nos ofrece una carrera”, afirma Leo Marchosky, vicepresidente de recursos humanos.

El ejecutivo explica cómo “la estabilidad financiera de la empresa y su estabilidad laboral son beneficios tangibles y muy apreciados por inversionistas y  colaboradores, en especial en estos tiempos de cambio y volatilidad de los mercados”. De canibalismo laboral,  se dice en las calles.

El mayor reto de Copa es llenar el déficit de pilotos calificados, debido a la fuga de talentos que han aceptado jugosos salarios ofrecidos por aerolíneas asiáticas, sobre todo de Emiratos Árabes Unidos. El objetivo de la compañía es contratar a 200 pilotos para este año y más de 400 en los siguientes tres años.

 El reciente estudio Rep Trak Pulse Panamá 2012, de las firmas Reputation Institute y Stratego, evalúa la reputación corporativa de 50 compañías de 17 sectores de la economía nacional, y contempla siete aspectos que inciden en la notoriedad y aceptación de una empresa.

En Panamá, a diferencia de la región y de algunos países como Inglaterra, en los tres primeros lugares se encuentran la oferta de artículos de calidad y servicios fiables, la innovación en el portafolio de productos, y el entorno laboral. (Ver recuadro: Los 7 aspectos de la reputación). En otros mercados el tercer aspecto se reemplaza por finanzas o por compromiso ciudadano.

“Si los empleados tienen bien puesta la camiseta de la compañía y se sienten vinculados a sus estrategias; si viven motivados y contentos con sus trabajos; y si la empresa tiene excelente reputación entre ellos, esto tendrá un impacto directo en la satisfacción de los clientes”, dice Fernando Prado, director de Reputation Institute.

Los empleados con las camisetas mal puestas, inmersos en el círculo de desertar para volver a empezar, forman parte de la lista en ascenso de renuncias diarias del Ministerio de Trabajo y Desarrollo Laboral. Se han presentado más de 60 mil casos de enero a junio en los últimos tres años: un promedio de 400 diarias.

Políticas de retención de talento, remuneración adecuada, reconocimiento y calidad de vida son los antídotos contra el virus de la rotación de trabajadores. “Salario emocional”, sintetiza Patricia Becerra, vicepresidente de recursos humanos del Grupo Corporativo Pérez. Se refiere a las actitudes gratas de la empresa que motivan la querencia de los trabajadores. A un complemento emocional, de calidad humana, del salario físico.

La excepción

De novela y esperanza, casi un milagro como el paso de un cometa, fue el reencuentro de Griselda Pineda (gerente de área del Grupo Pérez) con su padre, residente desde hacía 20 años en Estados Unidos (EU).

Él partió cuando ella tenía apenas siete años. Sin dirección alguna dónde escribirle o teléfono al cual llamarlo, una voz interior le gritaba a Griselda que volvería a abrazar a su padre.

Un viaje de trabajo a EU, o mejor una excusa para el reencuentro, permitió el abrazo añorado. “A mí me ayudaron en la búsqueda de mi padre desde acá, casi como una misión a nivel de gerentes”.

Griselda y otros mil 700 colaboradores del Grupo Corporativo Pérez reciben la remuneración económica y el salario emocional, afirma Becerra.

“Es la motivación del trabajador en un sano ambiente de trabajo. Nosotros nos esforzamos en conciliar los intereses particulares con los intereses de la organización”.

El bienestar de los trabajadores impide la profundización del déficit de empleados calificados, sobre todo en estos años de ventas récord de autos y en que aumentó la demanda del servicio posventa. Por ejemplo, los mecánicos.

Los esquemas flexibles de empleo se enmarcan en la actual era empresarial titulada Human Age por Manpower, firma especialista en empleo.

En estos tiempos de empresas más humanas sustentadas en las tecnologías de la información, otra ventaja de la más joven generación de trabajadores panameños es que se están “alentando esquemas flexibles de empleo que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los colaboradores e incrementar la productividad de las organizaciones”, resalta el estudio.

Los esquemas tienen en cuenta la adopción de horarios flexibles, la rotación de puestos de trabajo y la oportunidad de laborar parcialmente desde la casa o hacerlo de forma virtual.

Aquí no hay dones

El ingeniero panameño Edgardo Averza recuerda la voz amable pero seria y severa de sus jefes en su primer día de trabajo en Formas Eficientes, empresa de la multinacional Carvajal. Ocurrió en 1984.

—Buenos días, don Andrés—, saludó a Andrés Miranda, quien lo había contratado el día anterior.

—Yo no soy don Andrés porque no soy ningún viejo—, le contestó.

Después se dirigió a la oficina de Manuel José Carvajal, gerente de ventas.

—Buenos días, don Manuel.

—Yo no soy una persona de origen noble, así que me llamo simplemente Manuel—, le respondió el gerente de ventas.

Ahora es 2012, Averza tiene 51 años de edad y se sienta desde hace una década en la silla ocupada alguna vez por  Carvajal. “Recuerdo el día de la entrevista, cuando le dije ‘Quiero sentarme donde usted está ahora’”.

A Averza le tomó 18 años llegar a la gerencia. Su carrera está salpicada de esfuerzos continuos. capacitaciones y logros. “Pasé por las áreas de ventas, producción, administración y mercadeo, y llegué a mi posición actual. Esta es una empresa de puertas abiertas, y el empleado es reconocido por un salario y en parte lo alienta un sistema de ascensos y capacitaciones, y en parte porque aquí creemos en la palmadita en la espalda y en la corrección a tiempo”.

La palmadita en la espalda y otras políticas de remuneración emocional le permitieron el año pasado a Copa Airlines llenar con talento interno el 60% de las vacantes en posiciones gerenciales. “La retención de talento es un factor clave para la continuidad y el éxito de nuestra compañía”, dice Marchosky.

Las empresas de éxito saben combinar esos dos toques mágicos: un buen salario físico y un salario emocional.