RESULTADOS. Si una empresa es percibida como responsable mejorará su reputación. Fotolia.com

Hace ya algún tiempo que los conceptos “Reputación Corporativa” y “Responsabilidad Social Corporativa” dejaron de ser patrimonio casi exclusivo de los especialistas y estudiosos de la gestión empresarial para incorporarse al vocabulario cotidiano. En esto ha tenido mucho que ver el interés, el espacio y el tiempo que los medios de comunicación les han dedicado, circunstancia a la que no ha sido ajena la actual crisis económica.

Por desgracia, su popularidad se ha visto acompañada de una notable confusión en sus respectivos significados hasta hacerlos en numerosas ocasiones sinónimos, cuando, en realidad, reputación corporativa y responsabilidad social corporativa son cosas diferentes, aunque complementarias. Entender correctamente qué son, cómo se relacionan y retroalimentan, en qué medida dependen el uno del otro y de qué manera la comunicación corporativa construye un puente entre ambos conceptos no es sólo una cuestión de prurito académico. Es también, y sobre todo, una exigencia básica para  entender en toda su complejidad el cambio de paradigma en la gestión empresarial que denominamos “Economía de la  Reputación”.

La reputación corporativa (RC) es la percepción que cada grupo de interés tiene de cómo una empresa satisface sus respectivas expectativas. En su base, la reputación es un impulso emocional que se concreta como admiración, respeto, confianza  y buena impresión hacia esa  empresa.

Contrariamente a lo que se cree, la RC no reside en la empresa, sino que se mantiene en la mente de sus stakeholders (empleados, clientes, accionistas, reguladores, administraciones públicas, prensa…). La reputación es de ellos y son ellos quienes se la conceden a la empresa.

La responsabilidad social corporativa (RSC) es, en cambio, parte de la realidad multiangular de una empresa. A diferencia de la RC, que es inmaterial, la RSC es el conjunto de políticas que define el compromiso voluntario de la empresa con un modelo de gestión que integra transversalmente criterios de índole económico, social y medioambiental en su toma de decisiones y en sus operaciones diarias. El objetivo de estas políticas de RSC es simple y claro: repartir de manera justa y equilibrada el valor que genera una empresa entre todos sus stakeholders.

La paradoja de la reputación consiste en que sus percepciones pueden no corresponderse, para bien o para mal, con la realidad de la empresa.

Existe una tendencia a creer que la responsabilidad de una empresa se transfiere de manera directa a su reputación y de aquí a la cuenta de resultados, a través de los comportamientos favorables (supportive behaviours) que una buena reputación incentiva entre los grupos de interés de una empresa, ya sea mediante la compra de sus productos, atrayendo talento humano a sus filas o facilitando el acceso y las condiciones de su financiación.

La realidad es mucho más compleja, y, desde luego, esta transferencia no es ni lineal ni mecánica. De hecho, hay empresas responsables cuya reputación no marcha pareja y empresas con buena reputación que esconden actitudes y comportamientos irresponsables (por citar sólo un ejemplo sonoro y de consumo público, Madoff). La responsabilidad no es garantía de una buena reputación ni viceversa. Además de tener un comportamiento responsable la empresa tiene que ser percibida como responsable por el conjunto de sus stakeholders.

En sí misma, la RSC no aporta reputación. Y, sin embargo, es esencial para construirla. De acuerdo con las conclusiones de nuestra metodología RepTrak™, la percepción de ser una empresa responsable explica, en el caso español y referido al público general, casi el 43% de su reputación. Para que la RSC entre a formar parte del círculo virtuoso que forman responsabilidad y reputación no basta con que únicamente satisfaga las expectativas que los stakeholders de una empresa han puesto en ella, también es imprescindible que su comportamiento responsable sea percibido como tal por cada uno de ellos. Además de actuar de manera correcta, tienen que notarlo sus grupos de interés.

Sólo así, la RSC convertida en responsabilidad percibida generará reputación y esta tendrá un impacto en la cuenta de resultados gracias a la red de seguridad que tejen los supportive behaviours y que cristaliza como valor económico tangible en forma de más ventas, más talento o más inversión para la empresa.

Ocurre, simplemente, que este mecanismo de vasos comunicantes no siempre funciona —o no lo hace de manera eficaz—, por la sencilla razón de que las empresas no consiguen, o no saben, transmitir su realidad a los grupos de interés.

Es entonces cuando se produce un desequilibrio entre la percepción de su responsabilidad y la percepción de su reputación. Un desequilibrio que resta cualquier efectividad y trascendencia económica a la RSC en la medida en que no contribuye a construir reputación. ¿Por qué? Porque la responsabilidad sólo se percibe en la medida en que se comunica y se densifica en la mente de los stakeholders como responsabilidad percibida.

Sin embargo, existe cierta inercia a creer que comunicar las políticas de RSC de una empresa es, en esencia, marketing puro y duro, una forma burda de hacer promoción o, llevado al extremo, de green washing. Que nada de esto es necesario.

A fin de cuentas, aseguran los sumos sacerdotes de esta creencia, los stakeholders tarde o temprano (un matiz que, por cierto, nunca aclaran) se enterarán de la verdadera realidad de la empresa, por lo que ayudarles en este empeño hasta puede ser interpretado como una falta de ética. Es la herencia, en mi opinión, de nuestra moral cristiana ejemplificada en la advertencia evangélica “Tú, en cambio, cuando des limosna, que no sepa tu mano izquierda lo que hace la derecha, para que tu limosna quede en secreto” (Mateo 6:1-6).

De esta manera, toda una tradición condena dar a conocer las buenas obras de cada uno, y por extensión también las de las empresas, con el argumento de que la compensación de estas buenas acciones será la gracia divina o  la llana autosatisfacción del deber hecho, pero en ninguna circunstancia la del reconocimiento social.

Esta brecha —en ocasiones formulada incluso como dilema moral— que se abre entre la realidad de una gestión responsable y una reputación difusa sólo puede salvarse mediante una  política de comunicación que, al menos, cumpla los siguientes cuatro requisitos: que sea  activa, veraz, transparente y  proporcional.

Contar lo que se hace ayuda al consumidor a formarse una opinión de una empresa y, por tanto, a tener más juicios de valor a la hora de tomar una decisión que afecte a esa empresa.

Pero además, facilita el intercambio de información relevante, el debate en torno a las mejores prácticas y la búsqueda de nuevas herramientas de gestión que ayuden a optimizar no solo el sector de actividad en que opera una empresa, sino también el conjunto de la economía.

La transparencia en su sentido más amplio es una de los atributos empresariales mejor valorados por los grupos de interés en las auditorías de imagen corporativa.

Vivimos en la economía de la reputación. Un nuevo paradigma de gestión empresarial donde las percepciones que se tienen de una empresa —su buena o mala reputación— determinan las relaciones con ella y donde el foco de la decisión —de comprar, invertir o trabajar en ella— se ha trasladado desde lo que esta “hace” a lo que ésta “es”, desde la calidad de sus productos y servicios hasta su capacidad para satisfacer las expectativas de sus stakeholders y generar valor justo para cada uno de ellos.

Si una empresa es percibida como más responsable, mejorará su reputación y, por tanto, los comportamientos favorables de los grupos de interés, lo que a la postre impactará en su cuenta de resultados.

En definitiva, es la construcción de una buena reputación a través de la responsabilidad percibida lo que aporta sostenibilidad a la inversión en RSC. Y la vía más sencilla para romper la barrera que se levanta entre ser una empresa responsable y ser una empresa percibida como responsable es la comunicación.

Si no contamos qué somos, difícilmente podrán identificarnos y percibirnos en los términos más cercanos a la realidad que trabajamos por construir. Por eso, ambas manos deben estar al corriente de lo que hace cada una. Sólo así nuestra reputación será consistente con nuestra realidad empresarial.

El autor es director general de Reputation Institute España y Latinoamérica