LA PRENSA/Ricardo Iturriaga.

En Latinoamérica, las empresas que prestan  el servicio de agua potable tienen algunos problemas comunes y he tratado de esbozar algunas medidas que las favorecerían, sin embargo, cada entidad debería plantear su solución de acuerdo con su propia realidad.

1. Carencia de una estructura tarifaria adecuada

Esta se da porque las tarifas no se han actualizado o porque los niveles de diferenciación entre las escalas son muy reducidos, es decir, no varían mucho entre una y otra. La tarifa debe ser tal que los sectores con mayor capacidad económica terminen cubriendo el déficit de los sectores de menores recursos económicos. En términos agregados, la recaudación tarifaria debería permitir que se cubran todos los costos y gastos de  operación y que además se  puedan realizar las inversiones correspondientes.

La estructura tarifaria normalmente debería cubrir varios niveles y debería ser creciente en el siguiente orden:

•Tarifa social (esta debe ser mínima).

•Tarifa gubernamental (es la que corresponde a entidades  estatales).

•Tarifa residencial (dirigida a viviendas y apartamentos). Se suele dividir en tres niveles tarifarios en función del sector socioeconómico.

•Tarifa comercial (dirigida a establecimientos, oficinas y centros de servicios).

•Tarifa industrial (dirigida a aquellas empresas que emplean el agua como insumo para la fabricación de bienes). Esta agua debería ser la de mayor nivel tarifario. Es inconcebible que el agua que emplea una constructora para edificar cueste lo mismo que una tarifa residencial. Otro ejemplo podría ser el de una lavandería, que por estar instalada en una casa, paga tarifa residencial.

El agua potable es el recurso natural más valioso, pero usualmente es el que menos cuesta. Al ser el agua un producto de primera necesidad; las tarifas denominadas “sociales” deberían estar por debajo del costo, es decir ser deficitarias; mientras que por otro lado, las tarifas comerciales o industriales deberían estar muy por encima del costo medio. Ello favorecería que la estructura tarifaria sea viable y sostenible en el tiempo, para que la entidad prestadora del servicio pueda llevar sus operaciones ordenadamente, así como planificar inversiones con recursos propios. En resumen, se requiere 1) que exista una estructura tarifaria, 2) que ésta haga viable la actividad, 3) que la entidad prestadora del servicio supervise la asignación de categorías tarifarias, y 4) que el regulador tenga la suficiente capacidad supervisora para monitorear de cerca las labores tarifarias de la prestadora del servicio.

2. Altos niveles de agua no facturada

El “agua no facturada” se define como aquella que genera un costo de producción, pero no es cobrada, por razones técnicas, o comerciales. Ello significa una pérdida para la empresa prestadora del servicio, ya que se trata de un “costo de oportunidad”, es decir dinero que se deja de cobrar por falta de facturación. Los niveles promedio en Latinoamérica no son nada despreciables y bordean el 40 a 45% del total de agua producida.

La primera razón (técnica) se da porque las tuberías tienen “fugas”, y  se pierde agua en el trayecto de la planta de producción al destino final (vivienda). Tuberías antiguas, bajo mantenimiento, roturas, pocas inversiones en monitoreo fino del producto, son algunas de las razones que impiden que el producto llegue “completo”.

Identificar dónde están las pérdidas técnicas no es una tarea sencilla. Requiere hacer una división por sectores  del mapa de distribución y poner equipos de medición en puntos clave de entrada y salida, para luego “subsectorizar” e ir avanzando con la identificación de las zonas de  fuga.

La segunda razón (comercial) se da cuando el agua llega correctamente, pero no se llega a facturar (total o parcialmente). Ocurre cuando hay facturación por aproximación, falta de equipos de micromedición en el punto de recepción del usuario, pérdidas por morosidad, micromedidores dañados, asignación de tarifas inadecuadas, conexiones clandestinas, entre otras.

Resolver este problema tampoco es una tarea sencilla. Hay algunos factores causantes que pueden ser atacados mediante inversión (por ejemplo, adquiriendo micromedidores); otros, mediante una labor de control y supervisión (por ejemplo, reasignando tarifas); otros, a través de una labor efectiva de cobranza (morosidad). Sin embargo, en todos esos casos se requiere de un presupuesto asignado y de un buen despliegue de recursos humanos. Estos últimos deben estar bien remunerados y deben estar alineados con los objetivos de la entidad prestadora.

Recalco en la importancia de contar con un presupuesto de inversiones que sea suficiente, ya que de nada sirve identificar las zonas de fuga o puntos carentes de micromedición, cuando no se cuenta con el recurso financiero necesario para tomar medidas correctivas.

3. Carencia de sólido clima organizacional y recurso humano adecuado

Se entiende la cultura organizacional como la “forma en que se hacen las cosas” en una empresa u organismo. Esta tiene que ir de la mano con una estrategia, con objetivos claros, que deben ser conocidos, comprendidos y perseguidos por todos los que forman parte de la organización: Miembros de la junta directiva, gerencia y administración, así como colaboradores (sin excepción alguna). Este es un objetivo ambicioso para una entidad de gran tamaño y si se hace bien, se podrá percibir un clima organizacional bien establecido, en caso contrario se podría afectar la atención a las oportunidades de mejora. Una cultura organizacional alineada con la estrategia reduce la posibilidad de conflictos internos o disputas vinculadas a intereses específicos.

Es también cierto que se necesita contar con un recurso humano adecuado, el que debe cumplir con tres requisitos: (1) debe conocer bien su trabajo; (2) debe entender y estar alineado con lo que quiere la entidad (objetivos estratégicos); y, (3) debe estar adecuadamente remunerado. Es difícil pedirle a un colaborador que tenga una productividad superior al promedio, pero remunerarle por debajo del promedio. Salarios bajos favorecen la “fuga de talentos” y aumenta la probabilidad de “coimas” para quienes tienen contacto directo con clientes finales para situaciones de importancia (por ejemplo, corte del servicio in situ).

4. Débil institucionalidad

Solucionar este problema es una condición necesaria pero no es suficiente.

Una débil institucionalidad se refleja cuando la estrategia no puede desarrollarse porque intereses de personas, gremios o instituciones ajenas a la entidad prestadora la afectan y le impiden su desarrollo. También puede ocurrir porque el marco legal o regulatorio no le permite implementar las acciones necesarias para cumplir sus objetivos como entidad prestadora.

Falta de autonomía, disputas internas y externas, frustraciones de la junta directiva o la administración, baja reputación corporativa y dependencia económica de otras entidades, son características clásicas de una débil institucionalidad.

Reflexiones finales

En Latinoamérica hay diversas experiencias de buenas prácticas de gestión en entidades prestadoras del servicio de agua potable. Dentro de las más innovadoras puede mencionarse como ejemplo, la lectura de medidores mediante celulares y trasmisión de datos vía web; medición de indicadores estratégicos a través de la metodología del balance scorecard, monitoreo de la red de distribución y fiscalización de clientes a través de un sistema geosatelital, campañas de mejora institucional a través de la técnica del mistery shopping (cliente oculto), entre otras.

Desarrollar una labor efectiva de gestión del servicio de agua potable no es una tarea sencilla y requiere tomar varias medidas, ninguna de ellas suficiente por sí sola, sino complementarias entre sí: En primer lugar, desarrollar el marco legal e institucional que favorezca el desarrollo estratégico y operacional de la entidad. En segundo lugar, dotar de recurso humano adecuado y darle la posibilidad de crecer dentro de la institución.  En tercer lugar, contar con estructuras tarifarias que permitan que la compañía sea autosostenible y cuente con recursos suficientes para operar, invertir y trabajar en oportunidades de mejora (como por ejemplo, la reducción del agua no facturada).