La filosofía de negocio “Lean Business” de Toyota ha transformado al sector manufactura.
Las mismas técnicas adaptadas, pueden redefinir las actividades de negocio en el sector servicios.
El Benchmarking Operacional es de hecho una práctica de gestión que permite a compañías explorar fuera de sus competencias para descubrir oportunidades en otros sectores. En la década de 1980, este proceso fue usado por las grandes ensambladoras de autos de Estados Unidos en reacción a presiones competitivas impuestas por Toyota y su nuevo sistema de producción.
En 1990, James P. Womack escribió el libro The Machine That Changed the World donde contrastaba el sistema de producción de Toyota y el predominante en el resto del mundo industrial.
El autor pronosticó la supremacía de Toyota y el ocaso de los grandes de Detroit en un período de 10 años. Los titulares internacionales son testigos fehacientes de este presagio.
Toyota predicaba que a través de un diseño de producción modular y estudio de los flujos de valor dentro de la empresa era posible reducir tiempos de proceso, inventarios, errores de producción, en fin, mejoras que desencadenaban un mejor retorno sobre los activos y una mayor satisfacción de los clientes.
Tras más de 15 años de ‘Lean Business’ (una firma de servicios) en el sector industrial, firmas de seguros, bancos y hasta hospitales han encontrado que así como una fábrica puede implementar las técnicas de Toyota en la línea de ensamble, también pueden trasplantar las técnicas a una operación que procesa secuencialmente un
servicio.
Firmas como Jefferson Pilot Financial y Wellmark en el sector financiero, Thedacare y Upmc en el de salud están cultivando éxitos con ‘Lean Business’ en sus entornos administrativos.
Por ejemplo, en el año 2000 la aseguradora Jefferson Pilot Financial (JPF) concluyó que existían oportunidades de mejora en áreas de calidad, tiempo de proceso y costos por transacción. La dirección acordó que mediante una iniciativa de ‘Lean Business’ se impactaría significativamente la operación. La mejora se centró en el:
Cambio en el layout físico de departamental-funcional a modular por proceso.
Revisión y ajuste de tiempos de proceso y balance de operaciones.
Procesamiento de aplicaciones en línea en lugar de lotes.
Resolución de problemas en tiempo real dentro del modulo de proceso.
Utilización de tableros visuales para la medición del desempeño.
En la implementación se aplicaron los tres principios del sistema de negocio de Toyota:
1) Definición del valor y del proceso desde el punto de vista del cliente.
El primer principio recalca la importancia de alinear a gerentes y colaboradores con las expectativas del cliente y traza un marco de análisis para evaluar cada actividad que realizan las personas en la organización. Este paso usualmente constituye un escollo cultural difícil de superar, dado que colaboradores altamente condicionados por reglas del proceso no logran cuestionar actividades con el prisma del cliente. Para JPF, este principio implicó reconocer que existían clientes con necesidades especiales en su aplicación como requerimiento de examen médico con un proceso más complejo y dilatado, y clientes normales sometidos a ineficiencias.
2) Creación de un flujo continuo de actividades que añaden valor y reducen el desperdicio.
El sistema de Toyota vislumbra una producción con un flujo continuo exclusivamente de las actividades que añaden valor. La creación de una “célula de trabajo” donde las aplicaciones pasan en un flujo continuo y no en “lotes de aplicaciones” entre departamentos esparcidos es la manera de hacer operativo este principio.
Para JPF, la mejora redujo tiempos de espera, pero de igual importancia, generó un cambio de mentalidad ante la medición del desempeño de un enfoque funcional a uno de proceso. En otras palabras, se eliminó la mentalidad de “después que mi departamento procese rápido yo estoy bien” a cambio de un compromiso de grupo para llevar cada aplicación de inicio, a fin de hacerlo con la menor cantidad de pasos innecesarios.
3) Planeación de la producción ajustada al ritmo de la demanda del cliente.
Este paso requiere la implementación de dos técnicas clave de producción. El análisis de cuellos de botella con balance de las operaciones y la sincronización de la producción con la demanda real del cliente. Una de las ventajas del procesamiento de aplicaciones una a una, es que permite identificar los tiempos ciclos de cada estación y por ende las estaciones más
lentas. En firmas estructuradas funcionalmente, los cuellos de botella siempre existen y usualmente se esconden tras los lotes de aplicaciones que se almacenan en cada estación de trabajo. Los mismos generan una mala distribución del trabajo entre estaciones y esperas innecesarias.
Los resultados
Para JPF, el piloto tuvo impactos operacionales y culturales relevantes. Las mejoras permitieron un aumento de los ingresos al darle respuesta 50% más rápidas a sus brokers y reducción de los re-trabajos de pólizas en 40%. Se generaron también conclusiones importantes ante el tema de tecnología. Se postuló que aún cuando muchas de las herramientas informáticas existentes automatizan el trabajo mediante flujos electrónicos “sin papeles”, el elemento humano y el enfoque al producto final no siempre se optimizan.
Como director de un banco, compañía de seguros u otro tipo de empresa de servicios, puede ver los beneficios de integrar estos conceptos en su método de trabajo. Podría aprovechar las ventajas de la transparencia de los procesos desde el punto de vista del cliente y facultar a su equipo para resolver problemas del proceso, conforme se presentan.
El autor es director de Latin America, ARGO Consulting Inc.
