En más de 25 años, ningún CEO de General Electric (GE) había visitado Brasil. Y ninguno había puesto un pie jamás en Argentina. Pero en enero último Jeffrey Immelt, quien desde 2002 está al mando de este gigante diversificado, terminó con eso. La razón: el ejecutivo de 48 años, sucesor del legendario Jack Welch, apuesta a las regiones emergentes como Rusia, Europa del Este, India, China y, claro, América Latina, para impulsar el crecimiento de la corporación en los próximos 10 años. Por eso la operación latinoamericana de GE, que hoy aporta el 5% de sus ingresos totales de 150 mil millones de dólares, deberá duplicar sus ventas en los próximos cinco años. En marzo, Immelt conversó en exclusiva con Laura Suárez Samper, corresponsal de AméricaEconomía, durante su visita a México.
¿Qué sectores van a impulsar el crecimiento de GE en la región?
Principalmente, el negocio de infraestructura: energía, cuidado de la salud, agua y transporte. El otro motor será el de servicios financieros para el consumidor. Ésos son los mercados que están creciendo más rápido en América Latina y donde vemos una mayor oportunidad.
¿Dónde ven mayores posibilidades de crecer?
Los países más grandes, como México, Brasil y Argentina, tendrán nuestra mayor atención a corto plazo. Quizá también haya oportunidades en Chile o Uruguay. Todavía estamos investigando el potencial de Centroamérica, por ejemplo. Es un mercado chico, pero me gustaría pensar que tenemos oportunidades en toda la región.
¿Por qué ven potencial en infraestructura?
Si México, Brasil, Argentina y otros países quieren ser más competitivos y crecer, tienen que invertir en infraestructura y tecnología. No tienen alternativa. A medida que lo hagan, nosotros vamos a beneficiarnos. Tenemos un negocio de energía de 20 mil millones de dólares. No tengo que pensar en una fórmula especial para ser exitosos en eso. Es ahí donde GE es realmente bueno.
¿Su interés es vender tecnología o financiarían proyectos a través del brazo financiero, GE Capital?
Nuestro interés principal es avanzar en la región con nuestra tecnología. No estamos en contra de invertir o financiar proyectos, pero sólo llegaríamos a hacerlo si nos resulta atractivo, si las reglas son claras y hace sentido.
¿Podrían ser las Sociedades Público Privadas [PPP, por sus siglas en portugués] de infraestructura en Brasil?
Seguro, pero creo que es más fácil decir PPP que realmente concretarlo. Todavía hay que ver cómo funciona. Si hay un compromiso real de los involucrados en términos de transparencia, precios de contratos y reglas claras para recuperar la inversión, entonces GE querrá invertir y participar. Pero si uno hace su inversión y luego el gobierno cambia las reglas o no respeta los compromisos, nadie querrá invertir. Ni GE ni nadie. He visto PPP en todo el mundo y debo decir que sólo el 20% realmente funciona. Las PPP son potencialmente buenas, pero también un gran desafío. La pregunta es si el gobierno de Brasil dará o no los estímulos necesarios para asegurarse de que funcionen bien.
Durante los 90, GE manejó fondos de private equity (PE) en América Latina, incluso uno en infraestructura. ¿Podría ser ésa otra alternativa para invertir?
No, no me gusta el negocio de PE para GE porque no me gustan las inversiones minoritarias. No somos necesariamente buenos en eso. Somos buenos en financiamiento estructurado, en deuda o capital. De hecho, en 2002 cerramos nuestra actividad de PE en todo el mundo, salimos del negocio porque no >> >> parecía estratégico. En términos de infraestructura, todavía estamos en algunos fondos de infraestructura con otras compañías, y lo seguiremos haciendo en el futuro, pero eso tiene que ver más con financiamiento estructurado.
¿Cómo crecerán en servicios financieros: compras o crecimiento orgánico?
En México, el crecimiento va a ser principalmente orgánico. De a poco iremos construyendo nuestra propia operación. En Sudamérica podríamos hacer adquisiciones de pequeños bancos orientados al consumidor o compañías de hipotecas. Pero, bueno, ni siquiera en México estamos en contra de las adquisiciones. Será una combinación de ambas cosas.
¿Qué desafíos enfrentan en este mercado, donde incluso ganan terreno los no-bancos?
¡Es que el financiero es un mercado tan grande! Hay grandes competidores, como Citigroup o Santander, que ya están establecidos, pero no será difícil encontrar diferentes nichos y acercamientos al mercado para tener éxito este año en México, como lo hemos hecho en Europa del Este y Tailandia. Tenemos activos por 2 mil millones de dólares aquí. No es tanto como lo que tienen los otros, pero es un negocio que crece un 50% al año y hay muchas oportunidades de desarrollarlo a través del comercio minorista, desarrolladores inmobiliarios, consolidación de deuda y otras cosas. Ya lo hemos estado haciendo en todo el mundo.
¿Cuál es su ventaja competitiva?
El valor de la marca GE, un buen foco en los consumidores, un buen servicio, un excelente risk management y buenas ideas de crecimiento. Eso nos ha funcionado bien a nivel global y creemos que lo hará igualmente bien en la región. Nunca sabemos exactamente cuánto vamos a invertir. Eso está determinado por las oportunidades que vemos, no de antemano, y América Latina todavía ofrece muchas oportunidades para invertir.
¿Cuánto debe crecer GE este año en la región?
El año pasado crecimos alrededor de un 14% y este año debemos hacerlo en cerca de un 10%. La región debería crecer al menos a ese mismo ritmo, y quizá aún más rápido.
¿Cómo sale de América Latina tras esta visita: entusiasmado o preocupado?
Soy bastante optimista acerca de Brasil, donde están pasando muchas cosas buenas. Es muy pronto para decir algo de Argentina: no ha avanzado tanto como Brasil en estabilidad, compromiso del gobierno para invertir en infraestructura... Pero el potencial está en ambos países para que estén mucho mejor de lo que están ahora. En México se avanzó mucho en transparencia y estabilidad… Claro, ningún lugar es perfecto.
¿Cuántas veces ha estado en China como CEO?
Como ocho veces.
¿Y cómo ve a la región compitiendo con ella, con Rusia o Europa del Este?
En el caso de México, hay que considerar quién puede atender mejor el mercado de Estados Unidos en costo y calidad. En eso, México tiene que competir con China y otras partes de Asia. Lo mismo pasa en Brasil y Argentina, porque si alguien quiere establecer operaciones de manufactura allí tienen que ser orientadas a las exportaciones para atender a Estados Unidos y Europa, donde también compiten con Asia. Esos países tienen que mirarse a sí mismos para volverse más competitivos frente a otras regiones, porque compañías como GE tienen operaciones en todo el mundo. Otra vez volvemos al problema de la infraestructura, que en América Latina no está avanzando tan rápido.
¿Cuál es su gran desafío?
Encontrar el crecimiento es nuestra prioridad. Estamos en un mundo más volátil y de crecimiento lento, tenemos que ser más agresivos en términos de invertir en nuevas tecnologías y nuevas regiones. En el caso de América Latina, nos estamos volviendo más locales: hoy hay más gerentes de GE viniendo a la región y yo mismo he venido más veces. Tenemos que aprovechar nuestras habilidades en otras partes del mundo para ser mejores aquí.
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Las ganancias de General Electric Co. en el primer trimestre aumentaron un 25% interanual, lo máximo en cinco trimestres, gracias a los pedidos de bienes industriales y a la incursión del máximo responsable, Jeffrey Immelt, en áreas de más rápido crecimiento como prestaciones de salud, tratamiento del agua, protección y financiamiento para el consumidor.
El ingreso total de la mayor compañía del mundo por valor de mercado aumentó 19% a 39 mil 800 millones de dólares, reforzado por adquisiciones.
El conjunto de pedidos creció 16%.
