Romper la barrera del crecimiento

Las compañías frecuentemente hacen movimientos precipitados, debido a la enorme presión impuesta por los mercados de valores y por los analistas de mercado para hacer algo en nombre del crecimiento

Des Dearlove
Especial para Martes Financiero

Chris Zook logró reconocimiento con su best seller de negocios Profit from the Core. Zook conduce las actividades estratégicas mundiales de la consultora global Bain & Co, valuada en mil millones de dólares. Hace seis años se dio cuenta de que el 60% del trabajo de su firma provenía de ayudar a las empresas a buscar, o a evaluar, la próxima fuente de crecimiento rentable.

El resultado fue un estudio mundial encarado por Bain & Co. a lo largo de varios años en más de 8 mil empresas, centrado en la forma en la que crecen las compañías y en el por qué aún algunas empresas, que parecían estar preparadas para el crecimiento, con todas las piezas clave en su lugar, fracasaban.

Los resultados fueron sorprendentes. Solo el 13% de las compañías estudiadas alcanzaba un crecimiento rentable sostenido. Esta revelación dio lugar al libro Profit from the Core.

Ahora Zook complementa el tema con un segundo libro, Beyond the Core. Este es una respuesta directa a una pregunta con la que continuamente se topaba en cada lugar en el que mencionaba sus ideas sobre el crecimiento corporativo, a saber: ¿qué es lo que permite a algunas compañías extender los límites de su core business (negocio central) hacia nuevas áreas con un alto porcentaje de éxito, a menudo año tras año?

—¿Cómo definiría la premisa principal de su primer libro, Profit from the Core?

–La idea central era que un número grande de empresas que parecen tener todas las condiciones para lograr un crecimiento rentable sostenido, en algún momento en el camino pierden de vista su centro, lo definen incorrectamente o lo abandonan prematuramente en la búsqueda de un nuevo crecimiento.

Pero Profit from the Core tiene, en realidad, varias ideas principales: Primero, quisimos recopilar algunos datos básicos sobre cuáles son las probabilidades de gerenciar el crecimiento rentable sostenido. En el momento en que escribíamos, las compañías tenían objetivos de crecimiento extremadamente agresivos, tanto en términos de ingresos como de ganancias. Sin embargo, definimos nuestro umbral de crecimiento en el nivel relativamente modesto de 5.5% en términos reales, tanto para ingresos como para ganancias, tomando un promedio de cinco años para recuperar el costo del capital. La mayoría de los negocios aspira a lograr eso. Sin duda, en ese momento lo hicieron. Aún así, encontramos que solo el 13% de las compañías, en todo el mundo, logró este nivel promedio de resultados en un período de 10 años.

Después nos fijamos en las empresas que lo habían logrado y nos preguntamos qué tenían de único o distintivo. Observamos las empresas desde muchos puntos diferentes y descubrimos una cantidad de cosas interesantes que resultaron ser puntos de despegue para nuestro trabajo posterior.

No había un número desproporcionado de empresas tecnológicas, a pesar de que el libro fue escrito a fines de 2000. El 80% de las empresas pertenecía a industrias primarias. El factor distintivo era que tenían una posición de liderazgo o un negocio central muy fuerte. Las empresas tendían a ser líderes de mercado o a tener una posición fuerte de nicho en un negocio central o, a lo sumo, en dos. Eran empresas como Tesco o UPS. Los conglomerados o compañías multi-industria estaban desproporcionalmente subrepresentados.

Más del 80% de las empresas que alcanzaron buenos niveles de crecimiento durante más de 10 años lo hizo acorde a un patrón que se asemeja a los anillos radiales de un árbol.

Crecieron en su negocio central, posiblemente ganaron pequeñas porciones en el mercado, pero también extendieron los límites de su negocio hacia nuevas áreas.

Lo tercero que surgió del libro fue un marco conceptual que ahora usamos en toda Bain & Co. Cuando vamos a una empresa y trabajamos con el cliente en asuntos de crecimiento, usualmente comenzamos por concentrarnos en cuatro preguntas. Las mismas son prescriptivas y muy útiles para el diagnóstico en lo que se refiere a entender situaciones de crecimiento. Las cuatro preguntas pueden parecer triviales, pero pienso que constituyen los bloques de construcción de la estrategia de crecimiento. Son: ¿Cuál es exactamente su negocio central?, ¿cuán cerca se encuentra su negocio central de su máximo crecimiento lucrativo?, ¿cuáles son los campos cercanos más atractivos que rodean su negocio principal —que refuercen y, a la vez, utilicen sus fortalezas— cuáles debería seguir, en qué orden y si su negocio central puede justamente sostener ese tipo de crecimiento? Y finalmente, en ciertas industrias es muy importante preguntar si el negocio central está en proceso de redefinición o esencialmente de cambio en términos de las reglas de juego.

—¿Cómo define una empresa su negocio principal?

—Definirlo implica una combinación de juicio y análisis puro. La premisa inicial es preguntarse: ¿dónde me encuentro, debería estar o estaré vis-a-vis con mis competidores, estoy ganando igual o más que ellos? También, ¿en qué segmento tengo clientes leales que me valoran más que a mis competidores?

Comience por la respuesta a esas dos preguntas. Luego descienda un nivel y pregúntese qué es lo que exactamente le permite ganar beneficios diferenciales y tener más clientes leales. Podría ser un producto único, una comprensión singular a cerca del comportamiento de los clientes o hasta un sistema completo de negocio como en el caso de Dell Computer. Podría ser dos o tres competencias combinadas en una forma original en un negocio determinado.

—¿Podría dar un ejemplo? Pongamos Intel. ¿Cuál sería su core business?

—El negocio central de Intel comenzaría con la arquitectura del procesador IA-32. Sobretodo, diría que comienza con el microprocesador y la arquitectura del IA 32 y sus mejoras. Agregue las capacidades de fabricación a bajo costo, con índices muy bajos de error y fallas, es algo extraordinariamente difícil de imitar para los competidores. Más, agregaría la marca Intel y lo que significa. Entonces, en el centro del negocio y las razones por las que tienen tanta participación de mercado está la arquitectura del microprocesador, bajos costos de fabricación con los menores índices de error y la mayor calidad y, luego, la marca.

—¿Qué cree que constituye un buen crecimiento?

—Tenemos una definición estricta de buen crecimiento. Es un crecimiento de participación de mercado o el crecimiento adyacente alrededor de un centro fuerte, que gana más que el costo de su capital y, por lo tanto, crea valor. Somos muy escépticos sobre el crecimiento que es pura diversificación, a menos que la compañía tenga una habilidad particular que le permita comprar un negocio y de una manera única agregarle valor. Igualmente, somos escépticos con respecto al crecimiento de los ingresos sin crecimiento de las ganancias, y también acerca de la sustentabilidad del crecimiento de los beneficios sin estar acompañado por un crecimiento de los ingresos.

Las compañías frecuentemente hacen movimientos precipitados debido a la enorme presión impuesta por los mercados de valores y por los analistas de mercado para hacer algo en nombre del crecimiento.

—De su investigación ¿cuál es el camino de crecimiento más defendido por los ejecutivos de empresas que muestran crecimiento sólido? Además, ese término que usted usa –‘adyacencia’– ¿qué significa exactamente?

—Cuando le pregunta a los ejecutivos de empresas con buen crecimiento sostenido, lo primero que mencionan es tomar el core business más fuerte y moverse hacia nuevas áreas alrededor de ese centro, pero que la apalanquen.

Definimos esa forma de crecimiento como ‘adyacencia’. Nuestra investigación identificó seis tipos. Todos tenían tres cosas en común: son fundamentalmente de naturaleza estratégica en oposición a lo táctico; todos conllevan un nivel más elevado de riesgo que el movimiento de crecimiento promedio porque incursionan en lo desconocido; y todos ellos son una decisión en las que se involucran los ejecutivos del nivel senior, como CEO o presidente.

Podemos pensar en esos seis tipos como átomos que pueden ser ensamblados en moléculas. Por ejemplo, la estrategia de crecimiento de Nike no pertenece a ninguno de estos, sino que es más bien, una combinación de varios.

—¿Cuál es un buen ejemplo de una empresa que se alejó demasiado de su escencia?

En 1998, Mattel adquirió la empresa Learning Company Inc. basándose en que ambas vendían a los niños y que los juguetes plásticos de Mattel eran vulnerables a ser reemplazados por productos digitales y software. Entonces, Mattel calculó que necesitaba hacer este movimiento para sobrevivir. Pero pagó 3 mil millones de dólares, una suma enorme en proporción al tamaño de Learning Company. Además, Learning Company estaba en la costa este de los Estados Unidos, mientras que Mattel estaba en la oeste. Y si usted lee los recortes de prensa sobre Mattel de esa época, parecía como si esos dos negocios estuvieran completamente relacionados. De hecho, eran diferentes clientes, diferentes productos, diferentes canales, diferente infraestructura, diferentes competidores y diferentes marcas. No apalancó nada del negocio de Mattel. Fundamentalmente constituían cuatro o cinco pasos alejados del núcleo. Mattel vendió finalmente Learning Company en 2000.

—Si tuviera un mensaje para los ejecutivos en ejercicio, no necesariamente ejecutivos senior, sino también de la gerencia media, ¿cuál sería ese mensaje?

—Sería un mensaje muy esperanzador. Las mejores ideas de crecimiento no provienen generalmente de exóticos ejercicios mentales, de los banqueros de inversión o los gurúes, ni de la presión por encontrar el próximo mercado extremadamente rentable o por inventar la nueva tecnología. Al menos en 85% de las compañías que estudiamos, las mejores iniciativas de crecimiento provenían de extraer datos más detallados de su base de clientes, conocer sus costumbres, economía, etc.